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Andrea, mi hai smontato

Questa settimana, durante il mio solito tour di visite alle imprese italiane, ho avuto il piacere di conoscere un nuovo imprenditore di un’azienda lombarda che si occupa di progettazione e realizzazione di negozi e di allestimenti fieristici.

Sono andato in visita con uno dei miei consulenti commerciali per presentare una proposta di progetto e per approfondire le informazioni raccolte nei precedenti colloqui.

Poiché era la prima volta che entravo in questa azienda, mi sono preparato una serie di domande sulla base del check-up che avevo analizzato e che mi creava alcuni dubbi sul posizionamento aziendale.

Dall’analisi delle informazioni raccolte infatti, si evinceva come l’azienda avesse creato una terza unità di business basata sulla produzione di pannelli in MDF. Business completamente diverso dei primi due (che possono invece “convivere” per la loro complementarietà).

Quasi da subito la nostra conversazione è andata ad analizzare pertanto l’offering di questa azienda e io ho posto al centro delle riflessioni e dell’analisi il fatto che mentre le prime due business unit potevano rappresentare un posizionamento focalizzato, la terza rappresentava un’estensione dell’offerta e conseguentemente doveva essere nettamente distinta dalle prime due.

Andando a raccogliere per bene ulteriori informazioni, che l’imprenditore non lesinava a darci, emergeva sempre più chiaramente il fatto che la terza unità di business, quella di pannelli in MDF, si integrava ben poco con le prime due. Essa rappresenta infatti una realtà separata dalle altre aree dell’impresa e un percorso nel quale l’imprenditore desidera ora concentrare le forze economiche e mentali poiché ci vede maggiori opportunità per il futuro.

A quel punto abbiamo deciso di andare nel merito della terza “BU”.

Ed io non ho potuto esimermi dal fare il mio mestiere. Ovvero quello di capire se l’idea di business di chi mi sta di fronte ha chances o meno di successo, non perché sono un visionario con la sfera di cristallo e particolari poteri magici, ma semplicemente perché faccio un’analisi ed utilizzo le REGOLE DEL MARKETING STRATEGICO e DEL POSIZIONAMENTO DI UN BRAND. Proseguendo con le valutazioni, in real time, fatte nel meeting, ho subito evidenziato il fatto che il terreno di competizione è uno dei più angusti che ci possano essere nel mercato.

[Parentesi: io sono un imprenditore, adoro gli imprenditori di cui sono il primo tifoso, visto che facciamo parte della stessa categoria. Gli imprenditori sono una razza che va preservata perché sono il cuore pulsante di ciò che nel mondo viene creato. Quindi lungi da me criticare qualsiasi tipo di imprenditore perché in quanto tale ha di default stima e grande tifo da parte mia.]

Oggi però siamo qua ad analizzare alcuni errori che facendo impresa si possono commettere e cercare di dare alla comunità dei nostri lettori degli spunti affinché non facciano gli stessi errori che terzi hanno già commesso, in modo di evitare sprechi di risorse economiche e temporali.

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Andiamo avanti. L’imprenditore in questione ha creato una nuova linea di business 5 anni fa. In 5 anni ha raccolto 100k di fatturato. La terza linea di business nulla c’entra con le prime due. La terza linea di business è un mestiere separato e diverso rispetto a quello che fa da molti anni in più. La terza linea di business è sì nata dall’expertise fatta con le prime due ma rappresenta un vero e proprio mondo diverso. I clienti, i competitor, le strategie commerciali ed il marketing delle prime due business unit nulla c’entrano con quelli della terza.

Durante il mio meeting, sin dalle prime battute, ho fatto capire che questo era ed è il problema principale di quella azienda.

Ad un certo punto ho fatto una domanda chiara: “che cosa ti aspetti di ottenere da questa terza business unit? Quali sono i tuoi obiettivi di fatturato nell’arco di 3/5 anni?”

L’imprenditore mi ha dato una risposta sensata (cosa non scontata). Mi ha fatto presente che se oggi fa 100K / € punta a farne 3/4 volte tanto nell’arco di qualche anno. Ho capito quindi che gli obiettivi potevano essere razionali ma sono andato avanti ad evidenziare che il mondo della terza business unit è uno che nulla c’entra con quello delle prime due. E che dobbiamo pensare alla business unit dei pannelli in MDF come una vera e propria azienda separata.

Nel caso di specie, per i risultati raccolti ad oggi, come una vera e propria startup.

Al giorno d’oggi, uno dei segreti del successo di un’impresa, è la focalizzazione e la specializzazione.

Il cliente desidera un fornitore specialista, meglio se il numero uno del determinato settore.

Andando nel merito e facendo una rapida analisi dell’azienda del nostro amico imprenditore con i relativi punti di forza e debolezza, non possiamo omettere il fatto che la business unit dei pannelli in MDF, anche se venisse pensata come una azienda a sé stante, si trova un terreno di competizione estremamente articolato. Ci sono grandissimi player, anche multinazionali, che non solo producono pannelli in MDF ma producono prodotti alternativi con materiali diversi che possono rappresentare un competitor nel confronto sul cliente finale.

Uno dei target principali in questo progetto sarebbe quello degli architetti e degli studi di progettazione.  Questo target che è conosciutissimo alla nostra agenzia perché ci lavoriamo abitualmente con diversi clienti.

L’architetto, lo studio di progettazione è subissato oggi da decine e decine di opportunità con svariate aziende che offrono soluzioni e proposte per qualsiasi tipo di attività inerente la progettazione e l’arredamento d’interni.  Nel caso specifico il pannello in MDF è un elemento di arredo che può essere utilizzato nelle pareti e in superfici che compongono alcuni mobili all’interno di un ambiente.

In pochi minuti ho delineato all’imprenditore lo scenario della competizione citando anche qualche referenza, conosciuta personalmente, di aziende player e leader nel settore dell’arredamento di interni con prodotti “pannelli” ad altissimo valore aggiunto per elementi di innovazione e per caratteristiche differenzianti.

In sostanza, al quindicesimo minuto di conversazione, l’imprenditore si è fermato e mi ha detto:

“Andrea mi hai smontato”.

In poco tempo di analisi ho messo assieme i suoi cinque anni di attività ed ho dato la mia risposta sul perché avesse fatturato solo 100K. Mi era tutto molto chiaro.

È normale che io entri nelle aziende con l’obiettivo di montare progetti e non smontarli e con l’obiettivo di portare energia e non togliere energia. Ma per l’esperienza personale che ho raccolto in questi 20 anni non posso omettere di fare il mio mestiere per bene sin dal primo momento in cui incontro il management di un’impresa. E spesso riscontro idee di business strampalate che hanno pochissime chances di successo.

Nel caso di specie non potevo quindi omettere di dire le cose come stanno. Da ciò che avevo sentito non c’erano le basi per impostare un progetto vincente. Questo non significa che le stesse non possono essere trovate, apportando qualche azione correttiva per portare al successo un’idea imprenditoriale che comunque ha qualcosa di buono.

Con l’imprenditore abbiamo deciso quindi di prenderci un paio di settimane per approfondire in agenzia un’analisi sulla competizione e sullo scenario nel quale andremo ad operare. Abbiamo anche reperito del materiale in termini di campionature perché con il network di partner che abbiamo sarà molto semplice ricevere un feedback da alcuni studi di progettazione ed architetti di nostra fiducia che ci diranno se ciò che ho visto riscontra in loro lo stesso effetto oppure qualche cosa di diverso.

La mia idea di soluzione è quella di creare un qualche cosa di molto più forte di ciò che ora rappresenta l’offering di questa azienda.  Per fare ciò, molto probabilmente, sarà necessario attivare un gruppo di lavoro dedicato che si possa focalizzare su ricerca e sviluppo e sulla creazione di elementi differenzianti in una tipologia di prodotto che è già presente nel mercato.

Cosa ti voglio dire con questo post? Elaborare nuove idee è il sale della vita. Un’azienda per avere un ciclo di vita che si allunghi deve costantemente pensare a nuovi prodotti, nuovi servizi e attraverso la ricerca e lo sviluppo creare continuamente qualche cosa di nuovo.

Nel momento in cui va in questa direzione deve però fare attenzione di partire sempre dal marketing. Perché il rischio di lavorare a vuoto o di creare un progetto le cui chance di successo siano minime è qualcosa di estremamente facile.

Ricordati di studiare molto attentamente ciò che i competitor nel mercato già offrono e ricordati che per avere successo devi avere degli elementi differenzianti riconosciuti dai player con cui ti interfaccerai.

Tornando ancora un attimo all’appuntamento con il nostro amico imprenditore, uno dei concetti che penso lui abbia meglio capito è quello in cui ho evidenziato il fatto che se oggi iniziassimo a fare un roadshow su architetti e studi di progettazione dovremmo presentare loro elementi diversi, innovativi e nuovi rispetto a quelli che quotidianamente hanno in mano. Cosa che da quello che avevo visto ancora non c’era.

È fondamentale quindi che tu riesca a creare “l’effetto wow” presso il tuo cliente o presso il partner che ti porterà al cliente. Se non ci sono questi elementi e non hai queste armi in mano il rischio che la vendita del tuo prodotto o servizio sia un fallimento diventa estremamente elevato.

  • Qual è l’offerta che ha in mano?
  • Come reagisce il mercato alla tua offerta?
  • Hai creato un’offerta fatta di prodotti o servizi che quando vengono presentati riscontrano interesse in chi sta dall’altra parte perché sono diversi e hanno un qualche cosa che gli altri non possono offrire?

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Ricordati che questa è la base del marketing.

E ricordati che le vendite senza un marketing forte sono destinate ad essere fallimentari.

Se pensi di essere nelle condizioni del nostro amico lombardo chiamaci immediatamente all’800-123784.

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Anche tu sei ammalato di lamentina?

In Italia c’è una patologia in corso da anni. E colpisce milioni di persone. Tra queste, purtroppo, ci sono anche quelle che dovrebbero esserne immuni, per il mestiere che fanno. Mi riferisco ad imprenditori, manager e persone che lavorativamente parlando hanno delle responsabilità importanti. E non possono permettersi di ammalarsi.

A quale patologia mi riferisco? Sto parlando della LAMENTINA. Ovvero la lamentela istituzionalizzata, diventata parte integrante della persona.

Il paziente ammalato di “lamentina” è focalizzato sui problemi.

Vede il bicchiere più volte mezzo vuoto che mezzo pieno.

Non ha una visione di lungo periodo.

Si è fatto sovrastare dai problemi quotidiani. Che lo perseguitano.

Le battaglie della vita lo hanno condizionato a tal punto che ora vede tutto nero o grigio.

Sorride poco.

Aspetto più grave della patologia: non si assume la responsabilità dell’essersi ammalato. Pensa che la lamentina sia un castigo divino. Il problema per cui si trova in queste condizioni deriva dall’esterno, dal resto del mondo, non da lui.

Sgomberiamo il tavolo subito da possibili misunderstunding.

Nella categoria degli imprenditori, gli ammalati di lamentina sono inferiori rispetto alle altre categorie di persone. Perché proprio per il mestiere che fanno hanno un DNA geneticamente modificato che li tiene alla larga da questo che è veramente uno dei mali del secolo.

Purtroppo però, come i virus stanno iniziando a contaminare i sistemi della APPLE, cosa impossibile fino a qualche anno fa, così la lamentina sta iniziando ad essere presente in percentuale crescente tra gli imprenditori.

Come sai giro l’Italia più volte all’anno. E quindi ho una visione completa, deregionalizzata e priva di conflitti di interesse.

Riscontro un po’ dappertutto la presenza della lamentina.

Fare impresa oggi in Italia è complicatissimo. Gli imprenditori sono degli eroi. Ci sono balzelli e incombenze quotidiane che drenano tutta una serie di ingredienti vitali per fare impresa: tempo, energia, danaro, sicurezze.

Ciò premesso il mondo è grande. Puoi fare impresa in Italia ma anche all’estero.

Puoi usare la rete e riprogettare completamente il tuo modello di business.

Puoi creare il prodotto che non c’era e l’azienda che non c’era.

Nessuno ti obbliga a continuare a fare quello che facevi 20 anni fa.

Quindi, se fai l’imprenditore è perché vuoi farlo, non ne sei obbligato, non te lo ha prescritto il medico. Non puoi permettere che la lamentina si insinui cronicamente nel tuo cervello. Ne usciresti distrutto.

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La cosa che mi fa più innervosire è che spesso le persone si lamentano di un problema che le colpisce ma non fanno nulla per cambiare la situazione.

Resistenza al cambiamento. C’è un problema, ma la resistenza al cambiamento la vince. C’è il male di pancia, ma la fatica della cura è più forte. Quindi il problema permane e la lamentina trionfa.

Facciamo degli esempi con il nostro mondo, quello del marketing e delle vendite B2B.

L’imprenditore (o il manager) si lamenta che l’azienda non cresce.

Ma cosa fa profondamente per cambiare la situazione? Se lavora oggi con gli stessi schemi di una volta e soprattutto non è disposto a mettersi in (ri)discussione e dare spazio a chi ne sa qualcosa?

L’imprenditore (o il manager) si lamenta che non ha visibilità sul web.

Ma che investimenti ha fatto per ottenere quel risultato? E per quanto tempo?

L’imprenditore (o il manager) si lamenta dei collaboratori.

Ma quanto investe in selezione del personale e formazione (costante) dei propri uomini?

L’imprenditore (o il manager) ha le sue credenze (sbagliate). Il marketing è un costo. Funziona poco. Nel mio settore ancora meno.

Ma cosa ne sa di marketing? Quanto studia, si informa, legge, sperimenta, testa con il marketing?

L’imprenditore (o il manager) si lamenta dei suoi venditori. E del fatto che per avere i dati della sua azienda deve fare snervanti riunioni per sentirsi dire sempre le stesse cose.

Ma che investimenti ha fatto in tecnologia e nel CRM?

Potrei continuare a lungo.

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Cosa voglio dire oggi?

Basta lamentele!

Non diamo spazio alla lamentina. Concentriamoci sull’azione. Mettiamo nel conto sforzo, fatica, resilienza per cambiare il futuro nostro e della nostra impresa.

Circondati da persone immuni dalla lamentina. Frequenta solo i campioni. E ricordati che sei il RESPONSABILE DEI TUOI RISULTATI. Si chiama principio della causatività. Ho speso 6.000 euro di corso per capirlo. Credimi, è così.

P.S. Se pensi di avere anche lontani sintomi della lamentina devi fare immediatamente una visita. Abbiamo un pool di medici che la riconoscono in un batter d’occhio. La visita è gratuita. E viene fatta a domicilio. Cosa aspetti? Chiama ora l’800-123784 oppure riempi il form che trovi QUI.

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
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Nel marketing la tua opinione non conta

Una delle situazioni in cui mi trovo più frequentemente coinvolto è quella per la quale i clienti, parlando di marketing, entrano a gamba tesa in un discorso con frasi del tipo: “questa campagna per me non può funzionare” oppure “ho già avuto un’esperienza negativa e quindi quella leva di marketing per me non va bene”.

Quello che ti voglio dire subito con grande forza è questo:

nel marketing la tua opinione non conta.

Cosa ti voglio dire con ciò. Ciò che tu puoi aver fatto direttamente nel marketing conta 100 se parliamo della tua esperienza personale ma conta zero se parliamo di trarre delle conclusioni finali su quel tipo di leva, di strategia, di attività di marketing.

Ricordati che non fai statistica e la tua persona o la tua azienda sono semplicemente una goccia nell’oceano.

Prima di dire, ad esempio, che Facebook non funziona per la tua azienda, devi avere un panel di test e di campagne smisuratamente più ampio di quello che può essere quello che è derivato dai tuoi “tentativi”  precedenti.

La frase giusta da dire è la seguente:

ho fatto questo tipo di esperienza di marketing è nel mio caso non ha funzionato”.

Quindi puoi parlare dei risultati di una campagna o dei risultati della tua attività di marketing ma ti devi limitare, nell’analisi che andrai a fare, alla valutazione di quei soli risultati e non potrai permetterti quindi di trarre conclusioni sulla leva di marketing in generale.

Il fatto che quella leva non abbia funzionato per te un anno fa non significa che la stessa leva non possa rappresentare per te un driver che potrebbe funzionare oggi al punto tale che possa diventare strategico domani per la tua impresa.

Un altro aspetto che ci tengo ad evidenziare è il seguente: molto spesso l’imprenditore fa riferimento a campagne e ad attività di marketing realizzate senza un minimo di criteriosenza una vera strategia e spesso con poca professionalità nella realizzazione delle stesse (quanti sono i casi di campagne di Google AdWords o di Facebook Ads autogestite dallo “smanettone” di turno dentro all’azienda?).

Ti faccio un esempio. La scorsa settimana mi sono trovato a chiacchierare piacevolmente con un imprenditore che si occupa di mobili. La classica azienda italiana, seconda generazione al comando, opportunità su carta di conquistare il mondo ma estrema difficoltà oggi ad affrontare il suo percorso quotidiano. Si stava parlando, durante il meeting, di attività di sviluppo commerciale all’estero e di strategie per l’internazionalizzazione. L’imprenditore in questione mi ha spiegato le attività che negli anni ha fatto e parlando dei risultati conseguiti ha fatto emergere da subito la sua insoddisfazione perché aveva raccolto praticamente nulla dagli sforzi effettuati.

Andando ad analizzare un po’ più profondamente la strategia e le attività adottate, è emerso chiaramente e immediatamente che c’erano parecchi errori nell’esecuzione di una strategia anche potenzialmente idonea al raggiungimento degli obiettivi di sviluppo commerciale.

Nel caso di specie erano state attivate delle campagne in alcuni paesi europei ma dal punto di vista della pressione e della frequenza (due variabili estremamente importanti all’interno di una strategia per l’export) erano stati commessi degli errori abbastanza grossolani.

Da qui la risposta che ho personalmente dato alla mancanza dei risultati attesi.

L’imprenditore in questione, sulla base di quella cattiva esperienza, riteneva e ritiene tuttora che alcune leve di marketing non siano idonee per il suo business. Ciò non è vero.

E questo è stato spiegato in maniera estremamente chiara all’imprenditore da parte mia.

“Guarda, caro amico mio, che il problema non è la leva di marketing che hai utilizzato ma il problema sta nel come hai utilizzato quella leva”.

Inoltre, senza dover essere degli ingegneri nucleari, è facilmente capibile il fatto che una struttura come la nostra, che implementa campagne di quel tipo con una numerosità estremamente più ampia rispetto a quella dell’imprenditore in questione, ha una visione, un panel, un numero di test infinitamente superiore a quello dell’impresa in cui mi trovavo. Si chiama esperienza. E vale molto più di qualsiasi idea che una persona possa avere in testa.

Un altro aspetto estremamente importante che tengo ad evidenziarti e che va a rafforzare la tesi del fatto che la tua opinione conta veramente poco nella tua stessa azienda per quanto riguarda il marketing, e il fatto che l’imprenditore quasi sempre è innamorato della sua azienda, delle sue idee e dei percorsi che sta facendo.

Questo implica, di conseguenza, il fatto che quasi sempre non riesce ad essere obiettivo e lucido nelle analisi dei fatti e dei risultati che sta ottenendo (questo vale sia in un senso che nell’altro). Ci capita molto spesso, analizzando le idee di business che clienti ci sottopongono, di trovare moltissimi punti di debolezza nei business model esposti dall’imprenditore.

La prima cosa che facciamo in questi casi è proprio quella di chiedere all’imprenditore di analizzare il progetto in maniera asettica e possibilmente cercando di svincolarsi da qualsiasi tipo di emozione.

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È un esercizio alle volte che può sembrare difficile ma in realtà è estremamente utile per il bene dell’azienda.

Quando facciamo questo tipo di attività e di brainstorming emerge chiaramente, allo stesso imprenditore, il fatto che alcune sue convinzioni potrebbero essere errate o potrebbero portare l’azienda a fare percorsi più difficili di quelli che dovrebbe affrontare.

Ecco perché è estremamente importante, quando fai delle analisi di marketing e delle valutazioni sugli aspetti inerenti alla visione della tua azienda, cercare di allontanarti il più possibile da ragionamenti personali, dalle tue convinzioni e dalle tue credenze.

Ricordati che il marketing fonda buona parte dei suoi punti di forza su numeri e su informazioni che possono essere lette in maniera asettica, quantitativa, priva di opinioni personali.

I numeri, spesso, contano molto più delle opinioni.

Se anche tu quindi sei un imprenditore che tende ad accentrare ragionamenti e valutazioni, cerca di fare lo sforzo di condividere i tuoi ragionamenti, opinioni, credenze, con dei professionisti che possono aiutarti a completare la tua visione. Non per nulla ho citato i termini aiutare e completare. Intendo quindi, dal mio punto di vista, che la situazione ideale e quella per la quale l’imprenditore si avvale del suo staff e dei consulenti giusti per completare in maniera esaustiva la sua opinione e per analizzare meglio la base di informazioni, sfruttando prospettive e background diversi.

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Poi alla fine, come è giusto che sia, dovrà decidere lui.

Come spesso abbiamo detto riteniamo che un’azienda sia fatta da generali e da soldati.

L’imprenditore è il generale, il comandante e come tale deve assumersi le sue responsabilità e prendere le decisioni più strategiche per l’azienda che guida. Ma deve farlo avendo completato al meglio qualsiasi analisi e due diligence affinché possa avere un quadro chiaro e corretto della situazione in cui si trova.

Ricordati quindi che nel marketing la tua opinione non conta.

Oppure conta moltissimo purché derivi da analisi e ragionamenti effettuati nel modo in cui ti ho spiegato.

Devi fare delle valutazioni strategiche sul business model della tua impresa?

Vuoi avere una valutazione esogena, staccata, priva di emozioni, relativamente i risultati ed il percorso che sta facendo la tua impresa?

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Start Up e nuovi progetti. Come evitare il suicidio

I numeri relativi alle start up sono ormai arcinoti.

Se parliamo dei fallimenti delle start up veniamo a sapere che circa l’80% chiude prima di 5 anni. E del rimanente 20% chiude un altro 80% nei secondi 5 anni. Per farla breve, circa 9 start up su 10 non raggiungono il decimo anno di vita.

Con questo post non voglio parlare solo di start up ma anche di quei casi, innumerevoli, di progetti portati avanti da aziende già presenti nel mercato, che vogliono lanciare una nuova business unit o puntare su una nuova idea di business, linea di prodotti, ecc. I ragionamenti che faremo valgono allo stesso modo.

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Una delle prime riflessioni che porto sul tavolo è questa.

Gli imprenditori (o alle volte aspiranti tali) partono da un’IDEA. Ma troppo spesso si limitano a questa. Affidano la riuscita del progetto alla loro sensibilità. Il che non è assolutamente sufficiente.

Ogni mese arrivano in agenzia molte richieste di analisi di progetti di start up. E molti di questi, a nostro avviso, zoppicano da tutte le parti. Ma la stessa valutazione, lo ripeto, viene fatta per progetti pensati non da startupper, che spesso sono imprenditori alle prime armi o persone che desiderano avviare per la prima volta un business, ma da chi il mondo dell’impresa lo vive da anni. E ci si aspetterebbe quindi che sia più preparato, più pronto ad affrontare le sfide di un nuovo progetto imprenditoriale, i mercati, la concorrenza.

Qual è il motivo per cui riteniamo molti di questi progetti “zoppicanti” e quindi con basse chances di riuscita?

Probabilmente è lo stesso per il quale chi parte, alle stesse condizioni di base, poi fallisce.

Il motivo è semplice.

C’è un’idea, c’è (non sempre) un business plan, c’è coerenza con il piano dei costi ma c’è grande approssimazione in quello dei ricavi. Mi spiego meglio.

La prima cosa su cui ci si deve concentrare quando si pensa ad un nuovo progetto di business è il SISTEMA che dovrà generare i RICAVI.

E quindi sto parlando del marketing e delle vendite.

I costi vengono dopo. Al punto due.

I ricavi. Contano molto di più, per focus ed importanza, le modalità con cui mi aspetto di generare i ricavi.

  • Qual è il business model della start up o della newco?
  • Da dove uscirà il fatturato?
  • Come acquisirò i clienti?
  • Quanto fatturerà un cliente?
  • Quanto riacquisterà? Con che frequenza?
  • Quanto mi costerà acquisire un cliente?
  • Sarà sostenibile il costo di acquisizione del cliente medio con i margini di contribuzione previsti?

Queste le prime domande a cui mi piace avere risposte chiare dall’imprenditore. E troppo spesso, purtroppo, mi ritrovo al centro di scene “fantozziane”.

Settimane di notte insonni, giorni e momenti di grande eccitazione da parte dell’imprenditore per la sua nuova idea di business vengono smontati in pochi minuti. Semplicemente perché non c’è strategia, non c’è un piano marketing & sales, non c’è un rigoroso approfondimento su quello che è il reale motore della nuova creatura. Il MARKETING.

Cosa fa l’imprenditore quando deve fare un business plan?

Va dal commercialista. Lo fa come una delle prime cose inserita nella sua bella lista dei TO DO.

È corretto farlo?

La mia risposta è chiara: NO. Non all’inizio.

Qual è il primo consulente che dovrebbe consultare il nostro amico imprenditore?

Uno specialista di MARKETING & VENDITE.

E con lui lavorare al piano marketing affinché sia credibile e realistico in termini di SISTEMA DI ACQUISIZIONE DEI CLIENTI.

Con un chiaro budget e risorse per il MARKETING.

Il primo punto da smarcare è questo. Dopo viene il commercialista. Che servirà per completare il business plan e che prenderà i ricavi come dato esogeno, fornito dal cliente, su base triennale e quinquennale.

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Nei business plan che vedo frequentemente trovo quasi sempre lo stesso errore di fondo: c’è grande chiarezza e verosimiglianza nel piano dei costi, c’è grande incertezza e scarso realismo nel piano dei ricavi. Manca completamente un piano, una strategia, un sistema che argomenti e dimostri come ci si aspetta di ottenere i fatturati previsti. Se manca questa parte non ha senso nemmeno iniziare. E questo errore è frequentissimo. I costi sono chiari e spaccati al centesimo. Ma sono facili da preventivare. I ricavi, molto più difficili da stimare, necessitano per forza di un approfondimento dedicato.

  • Quanto tempo starò per acquisire un nuovo cliente?
  • Quanta cassa mi servirà per arrivare ad autofinanziarmi con il flusso di nuovi clienti?

Queste sono tutte domande strategiche all’ennesima potenza che spesso non hanno risposta per il semplice fatto che non vengono nemmeno poste dall’imprenditore, a se stesso.

Senza un chiaro piano di marketing, un budget disponibile per CREARE IL PORTAFOGLIO CLIENTI, una strategia, una profonda esperienza commerciale, senza un modello sperimentato che permetta di “fare da garante” per la bontà del progetto si va incontro al SUICIDIO.

Cosa fare quindi per EVITARE IL FALLIMENTO?

Come cercare di limitare il rischio visto che i numeri parlano chiaro ed un po’ tutte le argomentazioni che vengono date possono essere associate o riconducibili direttamente o indirettamente al piano marketing?

Il mio consiglio è quello di passare per un “progetto nel progetto”. Una fase di beta test nella quale l’obiettivo è uno solo. Implementare un modello MARKETING & VENDITE che possa portare elementi tangibili a suffragio dei ricavi previsti. Ove possibile direi di lavorare fino all’acquisizione del primo cliente.

Le ricerche di mercato servono un po’ a questo.

Ma devono essere smart, veloci e mirate.

Non 100 pagine di numeri e tabelle che sono riassumibili in pochi dati salienti.

In più il concetto di ricerca è anche distante da ciò che intendo io. Che parlo di vere e proprie “mini implementazioni” di azioni di marketing funzionali a testare il SISTEMA DI ACQUISIZIONE CLIENTI. Testando sul campo quindi la lead generation, la conversione in offerte e quella in contratti. Ciò non è sempre possibile. Ma ogni qualvolta lo sia deve essere il primo vero TEST da fare.

Oggi con i social network raccogliere i feedback del mercato, “assaggiare” le risposte dei potenziali clienti, capire concretamente se un’idea trova dei riscontri positivi o commenti negativi è molto più facile ed economico di una volta.

Mi viene in mente una recente campagna che ho visto su Facebook di un’azienda slovena che ha proposto un sistema di bretelle da uomo che servono per evitare che la camicia esca dai pantaloni. È bastato qualche giorno di campagna “on air” sul social più famoso del mondo per capire che quel prodotto sarà un fiasco totale. I commenti e le argomentazioni del mercato sono stati molti. Tutti in una certa direzione.

Quindi, concludendo, il messaggio che desidero trasmetterti è chiaro. Che si parli di una start up o di un progetto di lancio di una business unit, di un ramo d’azienda o anche di un prodotto, la tesi è questa:

il business plan vale zero se non viene analizzata ed argomentata in profondità la parte relativa ai ricavi.

E se non vengono offerte spiegazioni credibili sul sistema che genererà il fatturato previsto il progetto non deve partire. Perché il rischio sarebbe troppo alto.

Uomo avvisato mezzo salvato.

P.S.

Devi fare un business plan?

Devi lanciare un’azienda o una linea di prodotti?

Sei ora ancora più incerto sulla credibilità dei numeri che hai messo alla voce RICAVI?

Parliamone.

Evita il suicidio.

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Altro bellissimo meeting ieri.

Entrare ed uscire dalle imprese ti permette di avere il polso del mercato, conoscere i problemi dei clienti, trovare le soluzioni, focalizzarsi sulle opportunità.

Se fai il direttore marketing o vendite o se sei l’imprenditore dovresti essere il primo dei venditori ed il più bravo nel marketing. E non avresti nessuno che ti può raccontare come va là fuori, in trincea, perché la frequenti abitualmente.

Ieri ho incontrato un imprenditore che opera in Friuli Venezia Giulia e si occupa di facility.

Facility è temine un po’ più nobile per definire le pulizie industriali, le piccole manutenzioni, le gestioni di una certa tipologia di impianti, alcuni servizi di logistica.

L’azienda in questione è una di quelle che occupa la “seconda fascia del mercato” ovvero non è tra le più grandi per dimensioni e fatturato, sta subito dopo, in seconda fascia appunto. Per parlare di numeri fa qualche milione di euro ed ha più di cento dipendenti da pagare ogni santo mese. Il che significa essere esposti ad un bel po’ di mali di testa se le cose non girano come devono.

La situazione che ho incontrato è positiva. Positiva perché c’è una parola chiave che ho riscontrato e che ho inserito nel progetto che abbiamo presentato: consapevolezza. L’imprenditore in questione, che timona la nave da vent’anni, ha la consapevolezza del fatto che deve intervenire. Deve agire e fare qualcosa per cambiare rotta.

L’azienda è arrivata ad oggi grazie a clienti che arrivano da passaparola o da poche, randomiche, artigianali e self made azioni di marketing.

L’azienda in questione ha un altro problema (di cui è consapevole) a cui deve far fronte. Si presenta al mercato SENZA ELEMENTI DIFFERENZIANTI. Non ci sono dei motivi seri per cui il cliente la dovrebbe scegliere. In questo momento chi acquista guarda il prezzo. In questo contesto poi, si presenta al mercato defocalizzata, parlando di più business unit che rappresentano veri e propri business differenti.

Una piccola parentesi su quest’ultimo punto, perché frequentissimo in Italia. Ci capita ogni giorno di incontrare imprese che sono un vero e proprio bazar dell’offerta. Dicono di fare una marea di roba. Perché ragionano in questo modo: Sono capace di fare A, B, C, D, E. Con gli uomini ed i mezzi di cui dispongo posso dare al mercato tutti questi prodotti e servizi. Poi prendi l’imprenditore e gli chiedi: mi dici quanto hai fatturato lo scorso anno col prodotto C? E con il D? E viene fuori il 2%, il 5% del fatturato complessivo.

Regola: non dire al mondo che sei bravo a fare una marea di cose. Perché nessuno ti crederà.

Focus = una cosa sola fatta meglio di tutti gli altri.

Chiusa parentesi.

Niente elementi differenzianti, dicevamo. Nel progetto presentato abbiamo inserito un primo abbozzo di analisi SWOT. In cui è stato evidenziato, nei punti di debolezza e nelle minacce, un elemento caratterizzante il mercato di cui stiamo parlando. Il business delle facility viene percepito come una COMMODITY dal mercato. Il cliente tende a scegliere solo per il fattore prezzo. Non dà valore a tutte le possibili problematiche che gravitano attorno alle attività e all’esperienza che farà con il suo fornitore. E quindi siamo in una situazione dove di base il mercato tende a non riconoscere il valore aggiunto. Ma perché spesso questo valore aggiunto non c’è oppure non viene adeguatamente comunicato ed enfatizzato.

Ad un certo punto del nostro bellissimo meeting ho chiesto all’imprenditore di farmi vedere un’offerta tipo. Ed ecco che mi presenta una delle ultime offerte fatte. Vuoi saperne l’esito? KO, persa. E poi mi racconta che quell’offerta è stata vinta da uno dei competitor che hanno partecipato alla gara per una differenza di prezzo, rispetto alla sua, di 50 centesimi. Sull’ora / uomo. 50 centesimi in più, da lui offerti sul costo orario, hanno fatto la differenza. In percentuale parliamo di due o tre punti di differenza. Valore dell’appalto? 190.000 euro. Non male. Ora, qua siamo nel mondo delle commodity, ovvero quei mercati in cui (sembra che) il cliente non trova altro parametro di confronto se non il prezzo. Ma quasi mai, anche nelle commodity, è così. Nell’esempio in questione il delta di 50 centesimi l’ora generava un delta di qualche decina d migliaia di euro nel budget annuale. Non proprio bruscolini.

A quel punto mi sono messo ad analizzare l’offerta. E cosa ho notato? Che era l’offerta stessa che invitava l’acquirente a fare delle considerazioni sul prezzo.

Perché?

Il primo motivo te l’ho citato prima: nella proposta c’era la risposta ad un capitolato. Ma ZERO elementi differenzianti che potessero qualificare l’impresa con peculiarità e valori aggiunti unici e proprietari.

Il secondo motivo è che gli elementi di presentazione dei servizi, descritti nell’offerta, potevano essere facilmente presenti anche in quelle dei competitor. Facciamo alcuni esempi:

 

  • 20 anni di storia >>>>> i competitor potrebbero averne 30;
  • Certificazioni ISO varie >>>>>> le avranno certamente anche i competitor, forse anche di più;
  • Descrizioni di materiali utilizzati, abiti da lavoro, ecc.. >>>>>> lo possono dire anche gli altri? Useranno più o meno le stesse attrezzature?

 

E allora perché mai chi compra dovrebbe darti 30 o 40K in più all’anno, che sono 50 centesimi in più all’ora e che sono solo il 2 o 3% il più rispetto al player che ha vinto la gara?

La risposta è: quel delta in più non te lo darà mai perché non gli hai fornito le giuste argomentazioni per farlo. Semplicemente perché non hai mai lavorato in questa direzione.

Ecco quindi come una differenza, anche irrisoria per unità di prodotto venduta, possa determinare la vittoria nella gara della competizione commerciale di un terzo e farti rimanere col cerino in mano.

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E allora cosa dovrebbe fare l’azienda in questione? Quello che le abbiamo proposto di fare.

Ovvero creare un offering differenziante. Alzando l’asticella. E promettendo e garantendo al mercato ciò che gli altri non promettono. Perché usano la leva del prezzo.

Per differenzianti in un mercato (anche nelle commodity) devi elevare il valore aggiunto percepito di ciò che vendi.

Quanti problemi possono generare ad un’impresa il cattivo servizio offerto da chi si occupa per lei delle facility?

Quali sono gli standard abituali offerti dal mercato?

L’imprenditore che ho incontrato ieri è di fronte ad un bivio. Deve alzare la sua proposta commerciale. Darle un maggiore valore aggiunto. Affinché i suoi commerciali possano offrire un prezzo premium a fronte di un servizio premium.

Il servizio premium lo devi confezionare. Devi creare il sistema che gli altri non hanno. I livelli di garanzia che gli altri non hanno. Accollarti rischi che gli altri non si accollano. Punto. Non ci sono alternative.

E quindi nell’offerta che ho visionato inserire un bel capito dal titolo: PERCHÈ SCEGLIERE NOI. Con tutte le argomentazioni del caso. E con la presentazione di PIPPO®, il sistema unico in Italia per la gestione delle Facility.

Operi nel mercato delle commodity?

Hai un’offerta aziendale che non ha reali elementi differenzianti rispetto alla concorrenza?

Sappi che sei in grave pericolo e devi INTERVENIRE SUBITO!

Perché se non inizi una trattativa commerciale dicendo: “Caro cliente ascoltami bene. Sono il più caro di tutti perché ciò che ti offro io gli altri non ce l’hanno..” hai un problema. Bello grosso. Da risolvere. IMMEDIATAMENTE.

Desidero essere contattato e fare il check up GRATUITO della mia impresa.

Fai una riflessione sulla tua proposizione di valore.

Sei diverso dagli altri?

Offri dei motivi seri al mercato per scegliere te?

Oggi ormai funziona così.

O sei forte o muori.

Decidi tu.

Noi ci siamo. CHIAMA ORA. E lavoreremo ASSIEME per creare valore alla tua offerta.

Vuoi un numero? 800-123784. Paghiamo noi.

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P.S.

Chi ha scelto il competitor del nostro amico imprenditore è una società che gestisce uno dei posti più esclusivi della Regione e che conosciamo molto bene. E che ha già un bel po’ di grattacapi. I problemi che una cattiva gestione delle facility le creerebbe, verso il pubblico ed i suoi clienti, sarebbero certamente molto più grandi di 30 o 40K. Milioni di euro. Danni di immagine. Fatturati decrescenti. Cattiva reputazione sui social network. Recensioni negative. Quanto vale tutto ciò?

Secondo te ha cavalcato questa leva il nostro amico imprenditore durante la sua trattativa?

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

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