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Di speranza si muore

Ultimi giorni dell’anno, ultime battute, in realtà gran parte dell’Italia lavorativa è in vacanza.

Poco male è anche giusto che sia così.

La fine dell’anno è periodo di bilanci, considerazioni, analisi dei risultati.

Quello che spesso riscontro, parlando con gli imprenditori italiani, è un richiamo alla speranza, parlando dell’anno che verrà e naturalmente facendo riferimento al business della propria impresa.

“Speriamo che l’anno prossimo sia migliore”.

“Speriamo che il mercato riparta”.

“Speriamo che abbassino le tasse”.

Queste sono solo alcune delle frasi più ricorrenti.

Al netto che non c’è nulla di male nel ricorrere, solo per un attimo, alla speranza e al fato, ma mi va di porre due riflessioni nel merito:

  1. Tutte le speranze che sento sono rivolte verso terzi, non ce n’è una che riguardi lo speranziere;
  2. La speranza non ha nulla di male in sé, se non per il fatto che è un evento esogeno per eccellenza, non contiene nulla di predittivo; è una dipendenza da terzi e, come tale, non può rappresentare nulla di gestibile direttamente nell’evocazione di un risultato finale.

Ora, gli imprenditori italiani sono dei grandi lavoratori, su questo non c’è dubbio. E, al netto di qualche eccezione, sono abituati a vivere di attività, azione, fatica e sudore.

Troppi però, anche tra essi, non hanno in mano un SISTEMA che permetta loro di fregarsene del tutto della speranza, se non per quel 3% di incidenza nel risultato finale, su cui può andar bene puntare.

Fregarsene della speranza, nel marketing e nelle vendite, significa detenere un SISTEMA, consolidato, che possa permettere di sapere già, EX ANTE, cosa accadrà nell’esercizio futuro.

Per cosa accadrà intendo soprattutto quanti nuovi clienti acquisirà l’azienda l’anno successivo.

Chi sta in questa situazione virtuosa è in queste condizioni perché da anni investe sistematicamente una percentuale del fatturato in marketing, investe in più leve sapendo di ognuna i risultati che produce e conosce i tempi e i costi di acquisizione dei clienti.

Conoscere queste informazioni significa sostanzialmente sapere, a fronte del budget investito, quali saranno i ritorni in termini di nuovi clienti acquisiti, in tempi certi.

Una manna dal cielo.

Ottenere questo risultato non è per tutti. Anzi, sulla carta lo è eccome.

Ma, nella realtà dei fatti, non lo è perché arrivare a questo risultato significa investire e sperimentare per lungo tempo. Alle volte anni. Ecco perché pochi arrivano a questa condizione.

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Un’impresa deve delegare alla speranza non più del 3% dei risultati attesi. Il resto è investimento, azione, analisi dei ritorni, ottimizzazione, reimplementazione. Questo circolo continuo, se implementato per qualche anno, offre all’impresa quell’esperienza e quelle informazioni che la portano a conoscere il proprio futuro nel presente. Al netto di casi eccezionali, infatti, ciò che accade è che i risultati attesi semplicemente… Si avverano.

Poniamo ad esempio che l’impresa sappia che servono 3.000 euro per acquisire un cliente che gliene darà 20.000 il primo anno. E che servono 120 giorni per chiudere il proprio ciclo di vendita. A quell’impresa non serve speranza. Le basta infatti il budget che deciderà di investire per ottenere quel numero di clienti pari a BUDGET / 3.000. Il tutto moltiplicato per 20K.

Chi invece non è abituato a investire nel marketing ha bisogno di speranza, eccome.

Deve sperare nella rete vendita, magari di agenti plurimandatari.

Deve sperare nel commerciale migliore, che ripeta l’anno appena fatto.

Deve sperare che la concorrenza non corra più forte.

Deve sperare che i distributori esteri aumentino i loro volumi d’affari.

C’è chi vive di speranza e chi di risultati attesi.

Ma c’è chi pensa che il marketing sia un costo da evitare in qualsiasi modo e chi destina in conto economico svariati punti percentuali per queste attività.

C’è chi oggi ha la stesa strategia commerciale di dieci anni fa e chi l’ha ribaltata completamente.

C’è chi cresce a doppia cifra e chi è fermo al palo.

C’è chi punta tutto sugli agenti plurimandatari e chi ha capito che la vendita non è più delegabile in toto alle risorse umane.

Insomma ci sono i campioni e i gregari.

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Spero (per restare in tema) che la tua azienda stia tra i virtuosi, i campioni, tra quelli che la speranza la lasciano volentieri agli altri.

Se non è così l’augurio che ti faccio, con il cuore, è che l’anno prossimo sia quello del tuo cambio di pagina.

Perché questo è il lato positivo della medaglia, non ci sono sani e appestati. Non ci sono angeli e dannati.

Anche un’impresa che è rimasta indietro in questi anni può decidere di sterzare il suo camino e iniziare a cambiare marcia.

E intraprendere quel percorso che la porterà, NEL MEDIO PERIODO E SE SARÀ COSTANTE, nell’olimpo delle imprese italiane eccellenti, ovvero quelle in cui non c’è crisi o flessione che tenga e crescono, si sviluppano, aumentano il loro giro d’affari e il reddito che producono.

Perché questo è ciò che deve fare un’impresa.

Ci possono essere periodi di non performance, di riorganizzazione, ristrutturazione, anche di crisi. Ma  non possono essere una costante, perché significherebbe che l’impresa non è sana.

Di categoria fai parte?

Come sta la tua azienda?

A prescindere dalla speranza di un anno migliore, quanto sei in grado di prevedere i risultati futuri e quindi DETERMINARLI?

Quanto te ne puoi fregare della speranza?

Vuoi poterlo fare più di ora?

Vuoi dipendere molto meno dal fato o da terzi ed essere il protagonista dei risultati commerciali della tua impresa?

Non perdere altro tempo. Penserai al cenone di Natale solo dopo che avrai riempito il form che trovi qui oppure chiamato l’800- 123784.

Potrai organizzare un incontro gratuito, anche alla ripresa dei lavori, e fare un CHECK-UP della tua impresa.

È giusto sperare ma l’importante è che la speranza non sia il driver più importante per la tua impresa.

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Ecco come un investitore valuta se l’acquisto di un’impresa sia un affare o meno

La scorsa settimana ho avuto il piacere di partecipare al 33° convegno dei Giovani Imprenditori di Confindustria all’interno del quale ho fatto parte della giuria dell’evento Startup competition.

La manifestazione aveva l’onere e l’onore di premiare una tra le 10 idee finaliste all’interno di un progetto volto a sostenere il lancio di nuove start up innovative.

La giuria era composta da un paniere di professionisti provenienti da mondi diversi con più di qualche membro che opera quotidianamente per conto di fondi, acceleratori di impresa oppure business angels.

Ho avuto modo quindi di vedere all’opera veri e propri tagliatori di teste delle idee imprenditoriali che si sono dati da fare nel mettere sotto pressione i vari candidati con domande puntuali funzionali a capire nel dettaglio la loro idea di business.

Premesso che mi sono trovato estremamente a mio agio in questo tipo di contesto e che non è certamente una novità per me conoscere le modalità di approccio di questi professionisti al mondo delle imprese, mi ha fatto estremamente piacere avere l’ennesima conferma di quali siano i parametri più importanti per gli investitori, che devono valutare se aiutare o meno un’impresa con i propri capitali.

Ci sono state quasi sempre delle domande ricorrenti che venivano fatte ai concorrenti e che dimostravano molto chiaramente quali fossero i pilastri su cui si basavano le valutazioni di queste persone.

Naturalmente questo tipo di domande sono quelle che qualsiasi imprenditore dovrebbe porsi, non necessariamente per valutare l’ipotesi di ottenere dei capitali di terzi o addirittura di vendere la propria impresa, ma per capire quanto essa possa essere forte o meno all’interno del mercato in cui compete.

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Il collegamento che voglio fare con questo post è infatti proprio questo.

L’imprenditore virtuoso, dal mio punto di vista, è quello che si trova a capo di un’impresa pronta per essere venduta e per raccogliere il massimo del valore economico possibile da questa operazione straordinaria.

Ritengo estremamente interessante questo esercizio che è quindi quello di ipotizzare la vendita della propria impresa “domani mattina” e capire quanto questo tipo di operazione potrebbe portare nelle casse della proprietà.

E allora quali sono i parametri di valutazione che interessano agli investitori e quali sono le domande chiave alle quali ognuno di noi dovrebbe essere in grado di rispondere dal momento in cui si volesse sapere se la propria impresa è appetibile per il mercato degli investitori oppure no?

La maggioranza delle domande in questione sono relative al mondo del marketing e dell’organizzazione commerciale dell’impresa.

Senza voler fare un ordine di importanza e quindi di priorità, vado quindi a citarti le domande che più frequentemente venivano poste ai candidati in maniera tale che tu possa capire concretamente che cosa interessa a chi è abituato ad “annusare gli affari” guardando al mondo delle imprese:

  • Quali sono gli elementi differenzianti rispetto i principali competitor in questa idea di business?
  • Quanto dura il ciclo di vendita?
  • Qual è il sistema di marketing e vendite che giustifica i ricavi presunti nel business plan?
  • Com’è possibile pensare di ottenere quei fatturati senza un adeguato budget di marketing nel business plan?
  • Quali sono i costi di acquisizione cliente?
  • Qual è il lifetime value dei clienti?
  • Quanto è scalabile il business in funzione del suo modello e del mercato potenziale?
  • Quanto dipende l’impresa da determinate persone?

Sostanzialmente le domande che venivano poste tendevano a esplorare i seguenti elementi strategici:

  • Posizionamento strategico: quali sono gli elementi di innovazione nel business proposto?
  • Marketing: quali sono le leve del piano marketing e quale il budget previsto all’interno del conto economico?
  • Quanto il business può essere moltiplicato, grazie ad una scalabilità del mercato e una capacità di acquisizione nel tempo di nuove quote di mercato?
  • Quanto costa acquisire 1 cliente e quindi quanti soldi servono per ottenere i fatturati previsti?
  • Quanto dura la relazione con il cliente? Quanto rende esso all’impresa nel tempo?

Penso che non serva che ti dia la risposta a queste domande.

Hai certamente capito quali devono essere quelle affermazioni che possono dare tranquillità agli investitori e valorizzare la tua impresa oppure la tua idea imprenditoriale.

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Tutti questi principi sono assolutamente importanti anche se tu volessi vendere la tua impresa domattina.

Quanto avanti andrebbe il business senza di te?

Ci sono processi consolidati che prescindono dalla presenza dell’imprenditore?

Esiste un sistema marketing > vendite che permetta all’impresa di continuare il suo percorso di crescita?

In sostanza: quanto vale l’impresa e quanto potrebbe essere valorizzata economicamente in caso di compravendita?

Tutte queste riflessioni sono estremamente importanti per capire quanto solido sia il business di un’impresa e quanto essa valga.

Avresti saputo rispondere alle domande che sopra ti ho elencato?

La tua impresa dipende strettamente dalla tua presenza e da quella di alcune persone fisiche oppure detiene un patrimonio di processi e procedure che possono essere portati avanti anche al cambiare delle risorse umane?

Esistono idee estremamente chiare nell’area marketing e vendite?

Conosci bene tutti i dati legati ai clienti come il costo di acquisizione, la durata della sua vita, il fatturato medio, le marginalità?

Se ti sembra di essere distante dalla conoscenza e dal possesso di un sistema non puoi fare altro che armarti di pazienza ed iniziare a costruire questo tipo di asset.

Non c’è alternativa, non c’è scorciatoia, non ci sono bacchette magiche.

Naturalmente tutti questi temi ti devono interessare solo se vuoi avere tra le mani un giocattolino di un certo valore e non una mera soluzione al pagamento di uno stipendio.

Se ritieni di aver bisogno di aumentare il valore della tua impresa e creare un sistema marketing e vendite scalabile non devi attendere ancora: riempi il form che trovi qui oppure chiama l’800- 123784 per poter organizzare un incontro gratuito e fare un CHECK-UP della tua impresa.

Rendi la tua impresa un gioiello che aumenti di valore con il tempo, crea la situazione che vogliono tutti gli uomini di business e gli investitori.

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

“Voglio che tra 5 anni tutta l’Italia conosca il mio Brand”

Questa è senza dubbio la frase della settimana, che ho ascoltato da un cliente potenziale con cui ho parlato nei giorni scorsi.

Essere ambiziosi è il sale della vita e rappresenta senza dubbio un ottimo atteggiamento mentale per qualsiasi imprenditore italiano.

L’importante però, come dico sempre, è non commettere degli errori in termini di stima degli obiettivi attesi.

E oggi proprio di questo voglio parlare.

Nel caso di specie l’imprenditore in questione possiede un’impresa che si occupa di sviluppo software. Oggi l’azienda fattura circa 1 milione di euro e sta valutando le possibili azioni per continuare il suo processo di crescita.

Fin qui nulla di male anzi, come dicevo prima, assolutamente nobile come obiettivo e setting mentale.

Ad un certo punto della conversazione ci siamo concentrati nell’identificare i possibili obiettivi di medio periodo. Ecco che l’imprenditore si è espresso nei termini segnalati nel titolo del post:

“Voglio che tra 5 anni tutta l’Italia conosca il mio Brand”.

La frase in questione identifica un obiettivo nobile, chiaro e anche sostanzialmente raggiungibile se da parte di chi è coinvolto nel raggiungimento di questi obiettivi ci sia la consapevolezza di che cosa significhi arrivare alla cima di quella montagna.

Il ragionamento che io ho posto all’imprenditore in questione è stato semplicemente figlio del mio ruolo e di un’analisi dell’obiettivo espresso.

Il calcolo che ho fatto è il seguente: sono partito dal valutare il numero di clienti potenziali che l’impresa ha oggi nel mercato italiano, identificandoli in circa 200.000. Poi sono passato ad una valorizzazione, pur spannometrica, del costo obiettivo e ho calcolato in circa 10 euro il budget necessario per un certo numero di contatti, ripetuti nel tempo, per ognuno dei clienti potenziali italiani, affinché il brand diventi notorio nelle loro menti.

10 euro di budget per contattare un cliente potenziale, fargli sapere che esisti, fare breccia nella sua mente ritenendo la tua impresa interessante e mantenere con lui un contatto nel tempo sono una somma assolutamente verosimile, anzi direi limitata ed esigua rispetto a quelli che potrebbero essere i numeri reali nel mercato attuale.

Mi sono limitato quindi a fare un semplice esercizio per identificare economicamente quello che potrebbe essere un budget necessario per raggiungere l’obiettivo espresso dall’imprenditore.

200.000 clienti potenziali per un costo / contatto ripetuto di 10 euro cadauno fa semplicemente 2 milioni di euro.

All’imprenditore in questione ho detto quindi che il suo obiettivo era raggiungibile purché ci fossero 2 milioni di euro di budget disponibile per i prossimi cinque anni.

Ti lascio immaginare come può essere proseguita la conversazione.

Il quale semplicemente ha capito, conversando con un professionista, che l’obiettivo che si era posto era semplicemente fuori della sua portata.

Mi capita spesso di imbattermi in situazioni di questo tipo ovvero circostanze nelle quali i desiderata degli imprenditori non siano sostenuti dalle giuste pezze d’appoggio, funzionali a far capire loro che l’obiettivo posto sia raggiungibile.

Pensare in grande, sognare e porsi obiettivi importanti, dicevo in apertura di post, non solo è cosa buona e giusta ma dovrebbe essere anche l’obiettivo primario di qualsiasi impresa.

Il tema focale su cui desidero portare la tua attenzione è quello però di essere consapevoli degli sforzi e dei budget necessari per raggiungere determinati obiettivi.

È come se entrassimo in una agenzia viaggi, guardassimo le immagini spettacolari di qualche isola delle Maldive ed esprimessimo l’ovvia volontà di andare a farci una vacanza senza la consapevolezza però che un viaggio alle Maldive costa 1.000 euro al giorno per persona.

Chiunque può andare alle Maldive, purché disponga di quel budget.

Nel business funziona abbastanza alla stessa maniera.

Un’impresa cresce o per acquisizioni di altre imprese o perché implementa un sistema marketing e vendite che acquisisce clienti.

Le piccole e medie imprese crescono utilizzando il secondo dei due modelli, anche se quasi sempre in maniera piuttosto “artigianale”.

Capire quanto sia possibile crescere per un’impresa, in termini di fatturato e in tempi brevi, è un ragionamento da fare conoscendo bene alcuni dati fondamentali affinché queste stime non diventino delle incredibili cantonate.

Ticket medio di vendita, life time value dei clienti, costo di acquisizione dei clienti, durata del ciclo di vendita sono i valori chiave da conoscere per capire quale sia il budget necessario da investire nel marketing e nelle vendite e per identificare quale sia la vetta più vicina alla portata della propria impresa.

Senza un approccio di questo tipo diventa azzardato parlare di obiettivi desiderati perché semplicemente si corre il rischio di enunciare dei sogni.

La stima dei volumi di fatturato raggiungibili nei prossimi tre o cinque anni, per qualsiasi impresa operante nel mercato, deve essere un esercizio matematico e non l’esplicitazione di un desiderata.

Gli obiettivi devono essere ambiziosi ma anche raggiungibili.

Gli obiettivi, per essere raggiungibili, devono essere enunciati sulla base di pezze d’appoggio che permettano loro di risultare credibili.

I dati e i contenuti che rappresentano le basi delle pezze d’appoggio sono quelli che ho citato qualche riga fa.

Qual è il tuo grado di ambizione nella guida della tua impresa?

Hai degli obiettivi di fatturato per i prossimi 3 e 5 anni?

Hai un business plan o piano industriale a 5 anni?

E soprattutto, se hai creato questi documenti, lo hai fatto corredandoli di tutti i giustificativi necessari per rendere quegli obiettivi credibili?

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Questo è semplicemente un consiglio che mi sento di darti.

Se non hai fatto tutto ciò in questo modo devi senza dubbio organizzarti in tal senso.

L’unico modo per scrivere obiettivi realistici e raggiungibili è quello di possedere un SISTEMA PREDITTIVO che permetta di identificare ex ante le vette da scalare in modo che siano realmente alla portata della propria impresa.

Affinché sia così, oltre agli obiettivi ci dovrà essere anche la chiara identificazione delle attività, caratterizzate da una modalità azione > reazione, in grado di causare il risultato atteso.

Se ritieni di avere l’ambizione giusta ma di non possedere ancora questo tipo di sistema è il caso che inizi a implementarlo il prima possibile.

Anche perché, a differenza di ciò che molti dicono e di ciò che ti piacerebbe sentirti dire, il sistema marketing e vendite che funziona non è faccenda di breve periodo.

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È necessario un lavoro duro messo in piedi da più persone all’interno dell’impresa che condividano macro e micro obiettivi e moltissima attività operativa caratterizzata da un gran numero di camicie sudate da parte di tutti.

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
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Quando i ricavi futuri sono un numero senza senso

CLIENTE: “Abbiamo fatto i budget 2018/2020”.

IO: “Ah bene e dove volete arrivare nel 2020 in termini di fatturato?”

CLIENTE: “Vorremmo aumentare di un milione l’attuale giro d’affari”.

IO: “Ah bene. Quindi fammi capire, l’azienda ad oggi fattura circa un milione e mezzo e vuole arrivare in tre anni a 2,5 milioni. Quanti anni ha l’azienda?”

CLIENTE: “Circa 30 anni”.

IO: “Ok, quindi mi stai dicendo che siete stati 30 anni per fare 1,5 milioni e volete starne tre per arrivare a 2,5. Vedi per me, che mi occupo di marketing e vendite, questo tipo di obiettivo non rappresenta alcun problema e non sono assolutamente prevenuto sulla fattibilità del suo raggiungimento.

Però tu devi essere in grado di rispondermi a questa domanda: mi spieghi da dove deriva quell’obiettivo e soprattutto come pensi di raggiungerlo?”

CLIENTE: “Beh francamente i 2,5 milioni ovvero l’aumento di 1 milione rispetto al fatturato attuale sono un numero che abbiamo messo per sostenere gli investimenti che dovremmo fare. Altre motivazioni francamente non ce ne sono”.

IO: “Ah ok. Quindi i 2,5 milioni di obiettivo non arrivano da delle valutazioni di marketing e da proiezioni sulle vendite ma arrivano da valutazioni finanziarie. Mi stai dicendo che in sostanza quel fatturato ti serve per sostenere l’impianto dei costi e degli investimenti che hai previsto di avere nei prossimi tre anni”.

CLIENTE: “Sì, effettivamente è così”.

Ti sto riportando in maniera puntuale la conversazione che la scorsa settimana ho fatto con un potenziale cliente durante uno dei miei soliti meeting in una PMI italiana.

Oggi ti voglio parlare di numeri e soprattutto di quei numeri che vengono molto SPESSO SPARATI A CASO in quanto rappresentano ricavi futuri ipotizzati da parte dell’imprenditore o, come nel caso di specie, da consulenti economico finanziari che affiancano le imprese nelle stesure dei business plan.

La situazione di cui ti voglio parlare oggi è assolutamente frequente ed è per questo che ho deciso di approfondirla come ho già in parte fatto altre volte.

Come puoi vedere ad esempio da questo post storico https://goo.gl/xqKJdq ho già affrontato il tema dei consulenti da coinvolgere nel momento in cui si fanno i business plan per una start up o per un piano di sviluppo all’interno di un’azienda già operante nel mercato.

La tesi che esponevo, sempre attuale, esplicitava il fatto che l’ultimo dei consulenti da coinvolgere, in quelle circostanze, è il commercialista oppure il consulente economico finanziario. Questo per il semplice fatto che molto spesso i business plan sono redatti da un contabile e non da un marketer, con la conseguenza che risultano azzeccatissimi per quanto concerne costi e investimenti ma estremamente più deboli per quanto riguarda le previsioni degli ipotetici ricavi futuri.

L’effetto di questo tipo di scelta può provocare ciò che è successo al cliente che ho visitato la settimana scorsa, ovvero si può determinare l’ipotesi di rischiare di sbagliare grossolanamente le previsioni sui ricavi futuri.

Se fai un business plan a medio termine (3/5 anni), l’unico modo che hai per evitare di prendere dei granchi, in termini di ricavi previsti, è quello di basare le tue stime su dati provenienti dall’attuale MODELLO MARKETING > VENDITE utilizzato dall’impresa.

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In questo caso sto considerando un’impresa che prepara un business plan / piano industriale di medio periodo e che sta già operando nel mercato.

Se ci trovassimo invece in una situazione di una startup, con zero storico, le pezze d’appoggio non ci sarebbero ma il principio di base non cambierebbe nella maniera più assoluta: le previsioni dei ricavi futuri si devono sempre basare su un modello marketing > vendite, azione > reazione, attraverso il quale a fronte di un budget investito nel marketing si possa ipotizzare il numero di clienti acquisibili conseguenti.

Tornando alla situazione che mi ha coinvolto la scorsa settimana, vado ad esporti il ragionamento che sono andato a fare con il cliente.

Per prima cosa ho chiesto quale fosse il fatturato medio prodotto da un nuovo cliente acquisito.

Nel caso di specie si è parlato di circa 30.000 euro.

A quel punto, non disponendo di dati forniti, ho ipotizzato sulla base della mia esperienza un costo di acquisizione del cliente di qualche migliaio di euro, per la precisione ho stimato un CAC (costo acquisizione cliente) di circa 5.000 euro.

1 milione diviso 30.000 euro sono circa 33 clienti, necessari per raggiungere il delta di fatturato voluto che moltiplicati per 5.000 euro di costo acquisizione cliente fanno un budget di marketing necessario di 165.000 euro.

A quel punto ho chiesto al consulente finanziario quanti soldi avesse messo a budget per il marketing nel triennio.

La sua risposta è stata 30.000 all’anno, ovvero 90.000 euro nel triennio.

IO: “Beh, cari amici miei, a mio avviso canniamo il risultato desiderato di circa il 50%”.

Gelo in sala e fine del meeting.

La verità è che ho portato un prezioso contributo nel tavolo di discussione.

Perché le cose stanno proprio come te le ho descritte nelle precedenti righe di questo post.

Ho innescato un profondo scambio di opinioni sul business plan e una rettifica degli obiettivi.

Il tema che voglio quindi portare al centro della riflessione è quello più volte citato perché i ricavi di un conto economico sono legati a doppio filo col mondo del marketing e delle vendite.

Acquisire un cliente costa e nel business to business è assolutamente verosimile che il costo di acquisizione di un cliente possa essere di qualche migliaia di euro.

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L’esempio che ti ho fatto non è assolutamente distante della realtà.

Nel caso che abbiamo analizzato è assolutamente probabile che nonostante un budget disponibile, in questo caso 30k all’anno, esso sia del tutto insufficiente per raggiungere gli obiettivi di fatturato desiderati dall’impresa.

Questa situazione mi capita molte volte.

Spesso infatti le risorse disponibili non sono congrue per raggiungere gli obiettivi di sviluppo commerciale desiderati.

Il messaggio di oggi è quindi sostanzialmente questo: fai una grande attenzione se ti butti in ragionamenti di sviluppo dei ricavi per gli anni futuri, perché se le tue valutazioni non sono suffragate da basi di dati in termini di costo di acquisizione dei clienti e conoscenza dei processi finalizzati ad ottenere le vendite, rischi di sbagliare anche di molto le tue proiezioni.

Veniamo al dunque: hai un business plan oppure un piano industriale a tre / cinque anni?

Dove vuoi essere nel 2020?

Non dirmi che vorrai essere in Quatar a vedere i mondiali di calcio, parlami della tua impresa…

Hai stimato dove sarà in termini di fatturato?

E se lo hai fatto hai usato dei criteri come ho descritto sopra oppure ti sei affidato al commercialista?

Chiama ora l’800 123784, oppure riempi il form che trovi qui e proviamo a fare l’esercizio assieme.

Possiamo scrivere un business plan che sia reale e non farlocco.

Non rischi nulla, faremo un CHECK UP della tua impresa, GRATUITO.

La tua impresa non ha tempo da aspettare e non può rischiare di sbagliare!

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Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Perché il marketing di una PMI non può essere interno all’azienda

Questo post è dedicato a quegli imprenditori che ritengono che la cosa migliore da fare per la propria azienda sia quella di dotarla internamente di tutte le risorse umane necessarie per adempiere ai propri bisogni. Naturalmente stiamo parlando di temi legati al marketing e quindi è all’interno di quel perimetro che voglio esprimere le mie considerazioni.

Prima di arrivare alle conclusioni della mia tesi desidero fare delle dovute premesse.

L’Italia conta poco meno di 5 milioni di imprese, il 95% delle quali fattura meno di 2 Milioni di euro e conta su meno di cinque occupati.

All’interno di queste imprese troviamo un organigramma aziendale che vede l’imprenditore o l’amministratore delegato ricoprire 3, 4 o anche 5 ruoli aziendali.

Ciò che mi sento di dire, senza alcun tipo di remora, è che in queste imprese non esiste la figura del direttore marketing. Quella che semmai si può riscontrare, ma nemmeno nel 100% dei casi, è la presenza di un direttore commerciale o di un direttore vendite.

Da una parte quindi abbiamo un organigramma aziendale all’interno del quale figure strategiche legate al marketing e alle vendite non esistono proprio, o se esistono sono principalmente legate al monitoraggio delle attività commerciali e dall’altra abbiamo le esigenze derivanti dall’implementare un buon marketing, che possa rappresentare un vero driver per l’impresa.

Andiamo a vedere allora quali siano le attività e le competenze di marketing (e vendite) che un’impresa, anche se PMI di piccole dimensioni, dovrebbe fare e detenere oggi per stare sul mercato e per sviluppare costantemente il proprio business.

Il primo elemento che evidenzio in termini di competenze necessarie all’impresa è quello relativo al MARKETING STRATEGICO.

Il marketing strategico è quel pezzo di marketing che, come dice la parola, definisce il posizionamento strategico dell’impresa, ovvero il contesto di mercato all’interno del quale l’azienda si vuole collocare.

Chi si occupa di marketing strategico non solo analizza dei dati, non solo studia il comportamento dei competitor dell’impresa per cui lavora, non solo conosce perfettamente le esigenze e i bisogni dei clienti ma è in grado, conseguentemente alla conoscenza di tutti questi elementi, di tracciare la rotta e di definire quindi la visione di medio periodo dell’impresa.

In linea di principio, nell’impresa virtuosa il marketing strategico dovrebbe far capo all’imprenditore e al top management.

Nella realtà dei fatti posso testimoniare il fatto che moltissime delle imprese italiane hanno già qui un primo gravissimo problema.

C’è una mancanza di visione da parte di chi guida l’impresa, non c’è una profonda conoscenza dei bisogni del mercato che viene aggredito con un’offerta indifferenziata e con una mancanza di focalizzazione su nicchie di mercato.

La situazione ordinaria è che l’impresa offre innumerevoli prodotti e servizi, ha troppi target di clienti potenziali con il risultato di risultare generalista agli occhi dei clienti e non avere una forte personalità dettata da spiccati elementi di differenziazione; la conseguenza sostanziale è quella di essere un’impresa anonima.

Il marketing strategico determina le fondamenta di tutte le attività di marketing.

Se un’impresa non definisce correttamente il suo posizionamento differenziante, all’interno del mercato, rischia di sparire dallo stesso in pochissimo tempo.

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Continuando sulle competenze necessarie all’impresa, nel contesto del marketing aziendale, possiamo passare ai compiti del MARKETING OPERATIVO.

Un’impresa operante nel business to business dovrebbe implementare continuamente e senza mai fine attività di marketing di tipo push e di tipo pull verso i mercati di proprio riferimento.

Le attività di tipo push sono quelle caratterizzate da azioni verso il mercato come ad esempio il direct marketing, le attività di tipo pull sono quelle per le quali è il mercato ad andare verso l’impresa (ovvero tutte quelle attività di inbound marketing tra le quali spicca ad esempio il web marketing).

Se parliamo di queste attività, in pochi secondi ti posso far venire il mal di testa non solo per la complessità che le caratterizzano ma soprattutto per la frequenza di aggiornamento che richiedono.

Google, Facebook, LinkedIn, solo per fare qualche nome, sono piattaforme che mensilmente sfornano aggiornamenti in termini di opportunità di azioni di marketing.

È semplicemente impossibile che una persona possa avere competenze specifiche e di alto livello, su tutte queste piattaforme, contemporaneamente.

L’imprenditore però è convinto che il nipote smanettone venticinquenne sia in grado di gestire in maniera profittevole investimenti con queste leve di marketing.

La verità è che, con questi strumenti, bruciare denaro e spendere soldi in attività che non portano alcun risultato per l’impresa è la cosa più semplice del mondo.

Continuando con il marketing operativo, non posso non citarti le opportunità offerte oggi dalla marketing automation.

Guarda qua sotto una slide che rappresenta un funnel tipico e nemmeno troppo strutturato che caratterizza solo alcune fasi di una campagna di email marketing.

 

 

Non serve che vada nel dettaglio a spiegare nulla.

Semplicemente guardando l’immagine puoi capire che, anche ciò che giustamente io per primo cerco di semplificare e rendere semplice nell’espressione dei contenuti, identifica in realtà attività strutturate, complesse e che necessitano dell’impiego di professionisti.

Se passiamo a mappare l’area delle vendite, solo a titolo esemplificativo prendo il tema della gestione delle informazioni legate all’attività commerciale quotidiana.

L’uso sistemico di software CRM, all’interno della PMI italiana, seguito dalla costante analisi dei dati raccolti è semplicemente un tabù.

A questo punto la domanda che sottende la mia tesi sorge spontanea:

può una piccola e media impresa italiana fare il marketing per se stessa in maniera seria utilizzando esclusivamente risorse umane interne?

La mia risposta è perentoria: NO!

Il team di cui avrebbe bisogno l’impresa costerebbe all’azienda non meno di 200K all’anno.

Sto parlando di 4 risorse umane con uno skill adeguato, dal costo aziendale di 50.000 euro l’anno cadauna. Questi sono i numeri. Non c’è possibilità di fare valutazioni diverse.

Cosa dovrebbe fare quindi una PMI che non si può permettere questo tipo di struttura interna in termini di risorse umane?

La risposta è altrettanto chiara è semplice:

trovare il partner giusto a cui affidare una serie di attività in outsourcing.

Il consiglio che posso dare all’imprenditore e al top management dell’impresa è quello di acquisire le competenze per definire il posizionamento strategico dell’impresa e conseguentemente occuparsi del marketing strategico.

Questa è l’unica attività, determinante per il successo dell’impresa, che dovrebbe far capo totalmente ai suoi vertici e non all’outsourcing.

Al massimo ciò che potrebbe essere delegato, all’interno del marketing strategico, è qualche tipo di ricerca di mercato funzionale a intraprendere delle scelte in maniera ancora più ponderata.

Per quasi la totalità delle azioni del marketing operativo la parola chiave è un’altra: OUTSOURCING.

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A questo punto il focus dell’impresa deve essere uno solo: trovare il partner giusto.

Ma questo è oggetto di un altro post.

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

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