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Quando i ricavi futuri sono un numero senza senso

CLIENTE: “Abbiamo fatto i budget 2018/2020”.

IO: “Ah bene e dove volete arrivare nel 2020 in termini di fatturato?”

CLIENTE: “Vorremmo aumentare di un milione l’attuale giro d’affari”.

IO: “Ah bene. Quindi fammi capire, l’azienda ad oggi fattura circa un milione e mezzo e vuole arrivare in tre anni a 2,5 milioni. Quanti anni ha l’azienda?”

CLIENTE: “Circa 30 anni”.

IO: “Ok, quindi mi stai dicendo che siete stati 30 anni per fare 1,5 milioni e volete starne tre per arrivare a 2,5. Vedi per me, che mi occupo di marketing e vendite, questo tipo di obiettivo non rappresenta alcun problema e non sono assolutamente prevenuto sulla fattibilità del suo raggiungimento.

Però tu devi essere in grado di rispondermi a questa domanda: mi spieghi da dove deriva quell’obiettivo e soprattutto come pensi di raggiungerlo?”

CLIENTE: “Beh francamente i 2,5 milioni ovvero l’aumento di 1 milione rispetto al fatturato attuale sono un numero che abbiamo messo per sostenere gli investimenti che dovremmo fare. Altre motivazioni francamente non ce ne sono”.

IO: “Ah ok. Quindi i 2,5 milioni di obiettivo non arrivano da delle valutazioni di marketing e da proiezioni sulle vendite ma arrivano da valutazioni finanziarie. Mi stai dicendo che in sostanza quel fatturato ti serve per sostenere l’impianto dei costi e degli investimenti che hai previsto di avere nei prossimi tre anni”.

CLIENTE: “Sì, effettivamente è così”.

Ti sto riportando in maniera puntuale la conversazione che la scorsa settimana ho fatto con un potenziale cliente durante uno dei miei soliti meeting in una PMI italiana.

Oggi ti voglio parlare di numeri e soprattutto di quei numeri che vengono molto SPESSO SPARATI A CASO in quanto rappresentano ricavi futuri ipotizzati da parte dell’imprenditore o, come nel caso di specie, da consulenti economico finanziari che affiancano le imprese nelle stesure dei business plan.

La situazione di cui ti voglio parlare oggi è assolutamente frequente ed è per questo che ho deciso di approfondirla come ho già in parte fatto altre volte.

Come puoi vedere ad esempio da questo post storico https://goo.gl/xqKJdq ho già affrontato il tema dei consulenti da coinvolgere nel momento in cui si fanno i business plan per una start up o per un piano di sviluppo all’interno di un’azienda già operante nel mercato.

La tesi che esponevo, sempre attuale, esplicitava il fatto che l’ultimo dei consulenti da coinvolgere, in quelle circostanze, è il commercialista oppure il consulente economico finanziario. Questo per il semplice fatto che molto spesso i business plan sono redatti da un contabile e non da un marketer, con la conseguenza che risultano azzeccatissimi per quanto concerne costi e investimenti ma estremamente più deboli per quanto riguarda le previsioni degli ipotetici ricavi futuri.

L’effetto di questo tipo di scelta può provocare ciò che è successo al cliente che ho visitato la settimana scorsa, ovvero si può determinare l’ipotesi di rischiare di sbagliare grossolanamente le previsioni sui ricavi futuri.

Se fai un business plan a medio termine (3/5 anni), l’unico modo che hai per evitare di prendere dei granchi, in termini di ricavi previsti, è quello di basare le tue stime su dati provenienti dall’attuale MODELLO MARKETING > VENDITE utilizzato dall’impresa.

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In questo caso sto considerando un’impresa che prepara un business plan / piano industriale di medio periodo e che sta già operando nel mercato.

Se ci trovassimo invece in una situazione di una startup, con zero storico, le pezze d’appoggio non ci sarebbero ma il principio di base non cambierebbe nella maniera più assoluta: le previsioni dei ricavi futuri si devono sempre basare su un modello marketing > vendite, azione > reazione, attraverso il quale a fronte di un budget investito nel marketing si possa ipotizzare il numero di clienti acquisibili conseguenti.

Tornando alla situazione che mi ha coinvolto la scorsa settimana, vado ad esporti il ragionamento che sono andato a fare con il cliente.

Per prima cosa ho chiesto quale fosse il fatturato medio prodotto da un nuovo cliente acquisito.

Nel caso di specie si è parlato di circa 30.000 euro.

A quel punto, non disponendo di dati forniti, ho ipotizzato sulla base della mia esperienza un costo di acquisizione del cliente di qualche migliaio di euro, per la precisione ho stimato un CAC (costo acquisizione cliente) di circa 5.000 euro.

1 milione diviso 30.000 euro sono circa 33 clienti, necessari per raggiungere il delta di fatturato voluto che moltiplicati per 5.000 euro di costo acquisizione cliente fanno un budget di marketing necessario di 165.000 euro.

A quel punto ho chiesto al consulente finanziario quanti soldi avesse messo a budget per il marketing nel triennio.

La sua risposta è stata 30.000 all’anno, ovvero 90.000 euro nel triennio.

IO: “Beh, cari amici miei, a mio avviso canniamo il risultato desiderato di circa il 50%”.

Gelo in sala e fine del meeting.

La verità è che ho portato un prezioso contributo nel tavolo di discussione.

Perché le cose stanno proprio come te le ho descritte nelle precedenti righe di questo post.

Ho innescato un profondo scambio di opinioni sul business plan e una rettifica degli obiettivi.

Il tema che voglio quindi portare al centro della riflessione è quello più volte citato perché i ricavi di un conto economico sono legati a doppio filo col mondo del marketing e delle vendite.

Acquisire un cliente costa e nel business to business è assolutamente verosimile che il costo di acquisizione di un cliente possa essere di qualche migliaia di euro.

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L’esempio che ti ho fatto non è assolutamente distante della realtà.

Nel caso che abbiamo analizzato è assolutamente probabile che nonostante un budget disponibile, in questo caso 30k all’anno, esso sia del tutto insufficiente per raggiungere gli obiettivi di fatturato desiderati dall’impresa.

Questa situazione mi capita molte volte.

Spesso infatti le risorse disponibili non sono congrue per raggiungere gli obiettivi di sviluppo commerciale desiderati.

Il messaggio di oggi è quindi sostanzialmente questo: fai una grande attenzione se ti butti in ragionamenti di sviluppo dei ricavi per gli anni futuri, perché se le tue valutazioni non sono suffragate da basi di dati in termini di costo di acquisizione dei clienti e conoscenza dei processi finalizzati ad ottenere le vendite, rischi di sbagliare anche di molto le tue proiezioni.

Veniamo al dunque: hai un business plan oppure un piano industriale a tre / cinque anni?

Dove vuoi essere nel 2020?

Non dirmi che vorrai essere in Quatar a vedere i mondiali di calcio, parlami della tua impresa…

Hai stimato dove sarà in termini di fatturato?

E se lo hai fatto hai usato dei criteri come ho descritto sopra oppure ti sei affidato al commercialista?

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Il gap tra obiettivi di fatturato e investimenti per ottenerli. Ecco il peccato originale

“L’azienda fattura 750.000 euro e l’imprenditore desidera arrivare ad un milione e mezzo entro due, tre anni”.

Questa è una frase che ho letto in uno dei check up fatti la settimana scorsa da uno dei consulenti commerciali della nostra agenzia, presso un’impresa da lui visitata.

Questo tipo di frase è frequentissima non solo perché cerchiamo di chiarire sempre con i nostri clienti quali siano gli obiettivi di breve termine, in termini di fatturato desiderato, ma anche per la tipicità della sua natura.

Cosa ti voglio dire: riscontriamo molto spesso la volontà dell’imprenditore non solo di crescere ma di crescere in maniera importante in breve tempo, in questo caso dal punto di vista del fatturato.

Fino a qua non c’è nulla di negativo, anzi; la volontà dichiarata di voler crescere e l’ambizione di farlo in maniera sostanziale e in poco tempo non ha nulla di male.

Ciò che manca quasi sempre, però, è un’altrettanta chiarezza di idee nella risposta alla domanda successiva che abitualmente poniamo a chi ci ha risposto in quel modo:

“quali sono gli investimenti che hai a disposizione nello stesso periodo di tempo per raggiungere gli obiettivi che ti sei posto?”

La risposta a questa domanda spesso è il silenzio oppure l’esplicitazione di una situazione di assoluta mancanza di una riflessione adeguata e analitica che determini un valore economico congruo che possa sostenere una progettualità finalizzata al raggiungimento degli obiettivi espressi.

Se segui questo blog sai quante volte abbiamo espresso in maniera estremamente chiara il concetto per cui il costo di acquisizione di un cliente è un numero, è un valore economico che nel B2B può essere anche di qualche migliaia di euro.

Il messaggio è semplice e perentorio:

ACQUISIRE UN CLIENTE HA UN COSTO.

Il quadro corretto, la riflessione più opportuna, un ragionamento equilibrato da buon padre di famiglia è il seguente: voglio crescere di 750.000 euro in 3 anni so che il costo di acquisizione di un cliente nel mio caso è di 3.000 euro; so quindi che mi serve verosimilmente un budget di 250.000 euro per raggiungere il mio obiettivo.

Nel mondo reale invece, all’imprenditore manca totalmente questo secondo pezzo di riflessione.

Non tanto perché manca la conoscenza del costo di acquisizione di un cliente quanto perché manca del tutto l’associazione al fatto che un aumento di fatturato debba corrispondere ad un investimento congruo, che possa rendere l’obiettivo di verosimile realizzazione.

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Gli imprenditori hanno le idee chiare di dove vogliono arrivare in termini di crescita e sono capacissimi a mettere nel conto economico preventivo desiderato un numero certo ma non sono altrettanto bravi nell’avere la consapevolezza che ci deve essere un altro numero da inserire, questa volta nella colonna dei costi preventivi, e che questo numero debba essere idoneo e adeguato affinché i ricavi obiettivo non rimangano un mero desiderio scritto su un pezzo di carta o su un foglio di excel.

Ti pongo un’altra riflessione che va un po’ a giustificare la tesi che ti ho espresso nelle righe precedenti. Un altro modo per aumentare il fatturato, di un’azienda o di un gruppo, è quello di comprare le aziende.

A prescindere dal settore in cui l’azienda opera, solitamente il valore di un’impresa si calcola attraverso la moltiplica dell’ebitda per un certo numero di volte.

Il numero di volte per cui si moltiplica l’ebitda dell’impresa da valorizzare è dato da vari fattori.

Non entriamo ora nel merito ma facciamo invece un esempio semplice quanto verosimile.

Poniamo il caso di voler acquistare un’impresa il cui giro d’affari è di un milione di euro e conseguentemente per l’acquirente l’acquisto di quel asset implicherebbe l’aumento del giro d’affari della sua impresa (o gruppo) di un milione, post acquisto, dando per scontato che l’impresa acquistata possa mantenere il suo giro d’affari anche negli esercizi successivi.

Poniamo che l’impresa da valorizzare e acquistare abbia un ebitda del 10% e quindi di 100.000 euro.

Poniamo anche il fatto che il moltiplicatore in questo caso sia 5 e quindi il valore dell’impresa e dell’investimento sia di 500.000 euro. Questo esempio non è assolutamente campato per aria ma può rappresentare uno scenario tipico per il mercato italiano.

Se da investitore voglio acquistare un’impresa con il suo giro d’affari da 1 milione devo investire 500.000 euro.

Perché mai un investitore dovrebbe essere così scemo se potesse ottenere 1 milione di fatturato investendo pochi spiccioli in azioni di marketing?

Perché mai ci sono aziende che costantemente vengono compravendute se bastasse mettere qualche soldo nel piatto per ottenere in cambio dei volumi d’affari importanti grazie ad attività di marketing e commerciali?

La verità è una sola:

quando ti poni dei desiderata di aumento del tuo fatturato e del tuo attuale giro d’affari devi ragionare nella stessa identica maniera che fa un investitore quando acquista un’impresa.

Prima di tutto devi essere consapevole che quell’aumento di fatturato non solo non è a costo zero ma, anzi, deve essere sostenuto da un investimento congruo.

Il marketing, oggi ancor di più di una volta, deve essere considerato una leva per l’aumento del fatturato. Questo significa che se investo 1 euro nel marketing devo avere dei ritorni che corrispondono a quell’euro moltiplicato per X.

Il numero per cui quell’euro debba essere moltiplicato varia da settore a settore e dalla tipologia di attività che vengono fatte con il marketing attraverso l’investimento.

Resta il fatto che se vuoi ottenere 100.000 euro di fatturato aggiuntivo non puoi pensare di ottenere questo obiettivo investendo qualche spicciolo.

Le variabili che devi considerare invece sono le seguenti: devi conoscere quale sia il fatturato medio annuo che ti porta un nuovo cliente e devi conoscere quanti soldi ti costa acquisire un nuovo cliente.

Se per esempio nel primo anno di attività un nuovo cliente ti da 10.000 euro di fatturato e acquisire quel cliente ti costa 3.500 euro saprai che un investimento congruo per ottenere i 100.000 euro di fatturato aggiuntivo, che hai come obiettivo, necessitano di un investimento indicativo di 35.000 euro.

Il giochino è questo e non ci sono scorciatoie.

Essere ambiziosi ed avere le idee chiare di dove si vuole arrivare in termini di crescita è cosa buona e giusta.

Altrettanto importante però è avere le idee chiare di quanti quattrini servono per raggiungere quegli obiettivi.

Se ti limiti a valorizzare in euro i tuoi desiderata e non hai la consapevolezza che ci debbano essere degli investimenti congrui per sostenere una progettualità che ti possa portare al raggiungimento di quell’obiettivo, stai semplicemente perdendo tempo e giocando con i numeri.

FINE DEL POST.

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  • Sei un rappresentante di quelle aziende italiane, ambiziose, che hanno costantemente obiettivi di crescita tra i loro desiderata? (Questa domanda non è scontata perché mi capita spesso di incontrare imprenditori che decidono invece di vivacchiare nel loro attuale giro d’affari…)
  • Se hai degli obiettivi di crescita, hai fatto delle riflessioni sugli investimenti necessari per raggiungere quegli obiettivi?
  • Hai la consapevolezza che acquisire un cliente ha un costo?
  • Conosci i costi di acquisizione di un cliente nel tuo mercato in questo momento storico?

Noi lavoriamo in questo modo. Facciamo ragionamenti di questo tipo.

Lunga vita ai desiderata e grande tifo per gli imprenditori ambiziosi ma grande consapevolezza che

il fatturato non si fa con le pacche sulle spalle e le riunioni motivazionali.

Se vuoi raggiungere i tuoi obiettivi e necessiti di strategia, chiarezza di idee e MODELLI OPERATIVI CONSOLIDATI per fare sviluppo nei mercati B2B e se sei arrivato fino a questo punto nella lettura del post ti manca una sola cosa da fare: CONTATTARCI.

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Hai le idee chiare su dove andare?

Post un po’ più strategico e legato alla vision visto che siamo in un momento dell’anno in cui sono ripartiti i lavori ed è giusto avere le idee chiare sul cosa fare, in che modo e da dove partire.

Una delle caratteristiche negative che riscontro più spesso nelle aziende in cui entro, soprattutto se parliamo di piccole medie imprese con un fatturato inferiore a 5 milioni di euro, è quello per il quale c’è una mancanza di visione e conseguentemente una mancanza di strategia da parte degli imprenditori che la guidano.

Un’altra caratteristica che li caratterizza è una sensibilità totale per il parametro fatturato e vendite.

Il problema è che aspettarsi grandi vendite e fatturati crescenti senza avere una visione strategica d’insieme è come aspettarsi di dimagrire di venti chili senza un serio programma di alimentazione e allenamento.

E quindi il tema di oggi e la domanda che ti pongo è estremamente semplice quanto strategica per la tua impresa:

HAI LE IDEE CHIARE SU DOVE ANDARE?

  • Sai dove portare la tua impresa nei prossimi 3/5 anni?
  • Conosci bene il mercato a cui ti puoi rivolgere?

Molto spesso ciò che io riscontro è che la risposta a queste domande è un NO estremamente grande.

Per poter ambire ad avere un’azienda con una crescita importante e costante, dove per importante intendo che cresca di almeno del 20% per ogni esercizio, è fondamentale avere una STRATEGIA estremamente chiara, un POSIZIONAMENTO forte e una SCALABILITÀ del mercato idonea alle aspettative di crescita.

Da una parte gli imprenditori desiderano e valorizzano esclusivamente gli aumenti del fatturato (senza capire che per ottenerli è di fondamentale importanza impostare un sistema di marketing che sia un vero e proprio asset aziendale) dall’altra però mancano spesso di una chiara visione sul dove portare la propria azienda.

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Se parliamo di B2B e di conoscenza dei propri clienti, ti faccio capire rapidamente ciò che intendo con qualche domanda strategica:

  • Chi sono le imprese nel mercato italiano che possono essere tuoi clienti potenziali?
  • Quante sono nel mercato, ovvero ne consci il numero preciso?
  • Qual è il loro codice Ateco?
  • Quanti dipendenti hanno?
  • Che fatturato devono avere?
  • Hai un database dei tuoi clienti potenziali?
  • Conosci i nomi e i cognomi delle persone con cui dovresti interagire all’interno delle imprese clienti potenziali?
  • Conosci nel dettaglio le quote di mercato che hai e conseguentemente le opportunità e gli indici di penetrazione che caratterizzano la tua impresa?

Potrei continuare con molte altre domande ma queste sono sufficienti per farti capire che il bagaglio di conoscenza del tuo mercato potenziale deve essere importante ed estremamente ricco di informazioni.

Avere le idee chiare su dove portare l’azienda significa CONOSCERE BENE IL PROPRIO MERCATO POTENZIALE e implementare una STRATEGIA che permetta di avere nelle mani la conoscenza di quanta quota di mercato si possa acquisire anno dopo anno.

Questo, a mio avviso, significa avere le idee chiare su dove portare l’azienda.

Solo dopo che si conosce nel dettaglio quanto alta è la montagna che si vuole scalare sarà possibile implementare la strategia più idonea per arrivare in vetta.

Strategia che certo non sarà mettere in piedi un manipolo di agenti plurimandatari e aspettare che siano loro a portare a casa il fatturato. Quale strategia sarebbe questa? Purtroppo, ahimè, rappresenta ancora quella più in uso nelle PMI italiane.

Crescere dal punto di vista delle vendite e del fatturato è possibile se funziona il sistema azienda.

Ma la parte marketing & vendite del sistema azienda è indubbiamente il pilastro principale senza il quale è impossibile ottenere determinati risultati.

Nelle PMI questo tipo di visione e questo tipo di conoscenza sono, francamente, difficilmente riscontrabili.

E quindi, in un momento importante come questo di inizio anno nel quale ripartono un po’ tutte le attività, è fondamentale che tu abbia una risposta positiva alla domanda oggetto del post:

hai le idee chiare su dove portare la tua azienda?

Esiste un marketing strategico che crea gli elementi di diversità e differenzianti rispetto ai competitor?

La forza vendita beneficia delle attività di marketing operativo che hanno la funzione di generare opportunità nei target audience di cui abbiamo parlato in precedenza?

C’è una chiara strategia e una linearità per portare l’azienda nel mercato che desidera al fine di acquisire i clienti che vuole e non un’accozzaglia di acquirenti che impongono le condizioni con cui sono disponibili a iniziare una relazione con la tua impresa?

La riflessione di oggi va proprio nella direzione di INCENTIVARE UN LAVORO PIANIFICATO NEL DETTAGLIO che racchiuda visione, obiettivi, strategia, mezzi e budget.

Ti esorto, se non lo hai ancora fatto, a partire da qui.

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Prepara quindi il tuo piano marketing e vendite.

Per farlo devi avere le idee estremamente chiare di dove andare.

Ti serve una mano perché vedi troppe nubi all’orizzonte?

Potrebbe essere “normale” ma è fondamentale diradare i cieli e vedere chiaro nel proprio futuro.

La strategia è figlia della vision.

La vision dovrebbe essere un tuo copyright mentre per la strategia l’outsourcing può essere la soluzione.

Come valuti la tua impresa da questo punto di vista?

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Non puoi essere un bravo capitano se c’è disordine nella tua mente.

Lavora ora per il futuro della tua impresa.

Ma che CAC hai?

No, non è una presa in giro.

“Che CAC hai?” è una domanda seria.

E conoscere la risposta, per la tua impresa, è molto importante.

Il CAC è un numero, un valore in euro (o dollari se ti può piacere di più).

CAC sta per COSTO di ACQUSIZIONE CLIENTE ed è un parametro estremamente significativo per il tuo marketing.

Molto spesso, in una PMI, il CAC è un valore sconosciuto, per due motivi sostanziali:

  1. Non si fa marketing in maniera sistemica e strutturata;
  2. Se lo si fa non si misurano le performance usando le principali metriche di riferimento.

In realtà il CAC si può calcolare abbastanza facilmente, visto che si ottiene dividendo i costi per le attività di marketing per il numero di clienti da esse acquisiti.

CAC= COSTI DI MARKETING / NR. DI CLIENTI ACQUSITI

Perché è così importante conoscere il CAC?

La risposta è abbastanza semplice.

Poiché ACQUISIRE UN CLIENTE HA UN COSTO e siamo in un momento dell’anno in cui si pianificano le attività di marketing dell’esercizio successivo, se conosci gli obiettivi di acquisizione clienti che hai diventa relativamente semplice identificare il budget necessario per raggiungere il target.

Se, per esempio, il tuo CAC fosse 3.500 euro, e il prossimo anno la tua impresa volesse acquisire 20 nuovi clienti, il budget necessario al marketing è di 70.000 euro.

Questo concetto, o regola di marketing, è estremamente semplice quanto sconosciuto agli imprenditori.

Molto spesso infatti, si riscontrano dei deficit di conoscenza che creano veri e propri cortocircuiti.

L’imprenditore medio italiano infatti, non è consapevole che l’acquisizione clienti sia un processo che necessiti di risorse economiche.

La credenza più usuale da riscontrare è invece quella per la quale questa attività debba essere delegata agli agenti, magari plurimandatari, che non rappresentando un costo fisso per l’impresa debbano essere gli artefici dello sviluppo commerciale, che quindi diventa un’attività a investimento zero.

Purtroppo questo schema non funziona più.

Da almeno dieci anni direi.

Ci sono certamente ancora imprese che usano questo modello. Se verificassimo però quali siano le tendenze delle loro attività di sviluppo commerciale capiremmo che le uniche ad avere un riscontro positivo di crescita sono quelle che sostengono e affiancano (e quindi investono) la rete vendita con azioni strutturate di marketing.

Abbiamo capito quanto importante sia il CAC.

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Diventa fondamentale, a questo punto, associare a questo parametro ALTRE TRE METRICHE CHIAVE, strettamente correlate al CAC, che permettono a chi si occupa del marketing dell’impresa di avere un quadro veramente chiaro e dei riferimenti utili per stabilire le strategie aziendali.

MARGINE DI CONTRIBUZIONE.

Il margine di contribuzione è un parametro utilizzato al di fuori del marketing e per questo motivo più conosciuto e analizzato nelle imprese.

Quando vendi un prodotto o servizio, devi conoscere il margine di contribuzione che hai su quella vendita.

Si tratta del valore dato dai ricavi meno i costi variabili del venduto. Con il margine di contribuzione sulle vendite un’impresa paga tutte le altre spese, da quelle generali al marketing.

LTV (LIFE TIME VALUE) CLIENTI.

Spesso l’imprenditore valorizza, in un’analisi di una determinata azione di marketing, i ricavi dati fino al momento dell’analisi da un certo numero di clienti. E quando fa questo tipo di valutazione si dimentica di considerare il valore del cliente nel tempo.

Se il tuo cliente rappresenta quella che nel marketing si chiama “la mucca da mungere”, devi considerare che fatto X il costo per acquisire quel cliente, il ROI sull’investimento è un dato da valutare guardando al fatturato (e margini) che quel cliente ti darà nel corso di tutta la sua vita. Nel tempo quindi.

Va fatta una grande attenzione, pertanto, a non confondere il valore di una commessa con il valore di un cliente.

Il LTV di un cliente è dato dal suo margine di contribuzione annuo moltiplicato per tutti gli anni in cui ha fatto degli acquisti.

DURATA DEL CICLO DI VENDITA.  

Altro parametro importante da conoscere al fine di evitare di fare valutazioni errate sui ritorni degli investimenti in marketing.

Il ciclo di vendita è quel processo che va dalla generazione di un lead (ovvero di una opportunità commerciale) fino alla stipula del contratto, ovvero la finalizzazione della vendita.

La durata del ciclo di vendita è quindi il numero di giorni che caratterizzano il processo commerciale.

Se vendo centrali di cogenerazione, come fa uno dei nostri clienti, lavoro con un ciclo di vendita di 10 mesi. Il che significa che gli investimenti di marketing in un esercizio, per i primi due mesi dell’anno possono incidere in termini di fatturato sull’esercizio stesso, ma per i restanti dieci mesi andranno a incidere sulle vendite dell’anno seguente.

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Concludendo.

Il CAC è un valore molto importate.

Conoscerlo significa stabilire con una certa precisione quello che puoi ottenere in termini di acquisizione clienti sulla base del budget di cui disponi.

Ricordati però, quando conoscerai il valore del CAC della tua impresa, che lo devi correlare al LTV, al valore del cliente nel tempo (e per farlo dovrai conoscere bene il margine di contribuzione) e che quando farai l’analisi sui clienti acquisiti sarai quasi certamente “in progress”, ovvero in una situazione in cui alcuni clienti potenziali saranno ancora “dentro il ciclo di vendita” e quindi il saldo potrebbe non essere il numero finale della tua campagna di marketing.

Quanto consoci i parametri che ti ho presentato oggi?

Ti è chiara l’importanza di sapere quali siano i numeri reali nella tua impresa?

Preparare al meglio il prossimo piano di marketing è un must, per un’impresa che desideri affrontare organizzando per bene l’attività di sviluppo commerciale.

In questo momento stiamo offrendo il SUPPORTO ALLA SCRITTURA DEI PIANI DI MARKETING.

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P.S. Allora, che CAC hai?

P.S. 2. I numeri da conoscere nel marketing di un’impresa non sono moltissimi. Ma quei pochi numeri da conoscere sono fondamentali. Lavora per conoscere, entro un tempo definito, i numeri che ti ho presentato oggi. Avrai un marketing ancora più forte.

Start Up e nuovi progetti. Come evitare il suicidio

I numeri relativi alle start up sono ormai arcinoti.

Se parliamo dei fallimenti delle start up veniamo a sapere che circa l’80% chiude prima di 5 anni. E del rimanente 20% chiude un altro 80% nei secondi 5 anni. Per farla breve, circa 9 start up su 10 non raggiungono il decimo anno di vita.

Con questo post non voglio parlare solo di start up ma anche di quei casi, innumerevoli, di progetti portati avanti da aziende già presenti nel mercato, che vogliono lanciare una nuova business unit o puntare su una nuova idea di business, linea di prodotti, ecc. I ragionamenti che faremo valgono allo stesso modo.

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Una delle prime riflessioni che porto sul tavolo è questa.

Gli imprenditori (o alle volte aspiranti tali) partono da un’IDEA. Ma troppo spesso si limitano a questa. Affidano la riuscita del progetto alla loro sensibilità. Il che non è assolutamente sufficiente.

Ogni mese arrivano in agenzia molte richieste di analisi di progetti di start up. E molti di questi, a nostro avviso, zoppicano da tutte le parti. Ma la stessa valutazione, lo ripeto, viene fatta per progetti pensati non da startupper, che spesso sono imprenditori alle prime armi o persone che desiderano avviare per la prima volta un business, ma da chi il mondo dell’impresa lo vive da anni. E ci si aspetterebbe quindi che sia più preparato, più pronto ad affrontare le sfide di un nuovo progetto imprenditoriale, i mercati, la concorrenza.

Qual è il motivo per cui riteniamo molti di questi progetti “zoppicanti” e quindi con basse chances di riuscita?

Probabilmente è lo stesso per il quale chi parte, alle stesse condizioni di base, poi fallisce.

Il motivo è semplice.

C’è un’idea, c’è (non sempre) un business plan, c’è coerenza con il piano dei costi ma c’è grande approssimazione in quello dei ricavi. Mi spiego meglio.

La prima cosa su cui ci si deve concentrare quando si pensa ad un nuovo progetto di business è il SISTEMA che dovrà generare i RICAVI.

E quindi sto parlando del marketing e delle vendite.

I costi vengono dopo. Al punto due.

I ricavi. Contano molto di più, per focus ed importanza, le modalità con cui mi aspetto di generare i ricavi.

  • Qual è il business model della start up o della newco?
  • Da dove uscirà il fatturato?
  • Come acquisirò i clienti?
  • Quanto fatturerà un cliente?
  • Quanto riacquisterà? Con che frequenza?
  • Quanto mi costerà acquisire un cliente?
  • Sarà sostenibile il costo di acquisizione del cliente medio con i margini di contribuzione previsti?

Queste le prime domande a cui mi piace avere risposte chiare dall’imprenditore. E troppo spesso, purtroppo, mi ritrovo al centro di scene “fantozziane”.

Settimane di notte insonni, giorni e momenti di grande eccitazione da parte dell’imprenditore per la sua nuova idea di business vengono smontati in pochi minuti. Semplicemente perché non c’è strategia, non c’è un piano marketing & sales, non c’è un rigoroso approfondimento su quello che è il reale motore della nuova creatura. Il MARKETING.

Cosa fa l’imprenditore quando deve fare un business plan?

Va dal commercialista. Lo fa come una delle prime cose inserita nella sua bella lista dei TO DO.

È corretto farlo?

La mia risposta è chiara: NO. Non all’inizio.

Qual è il primo consulente che dovrebbe consultare il nostro amico imprenditore?

Uno specialista di MARKETING & VENDITE.

E con lui lavorare al piano marketing affinché sia credibile e realistico in termini di SISTEMA DI ACQUISIZIONE DEI CLIENTI.

Con un chiaro budget e risorse per il MARKETING.

Il primo punto da smarcare è questo. Dopo viene il commercialista. Che servirà per completare il business plan e che prenderà i ricavi come dato esogeno, fornito dal cliente, su base triennale e quinquennale.

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Nei business plan che vedo frequentemente trovo quasi sempre lo stesso errore di fondo: c’è grande chiarezza e verosimiglianza nel piano dei costi, c’è grande incertezza e scarso realismo nel piano dei ricavi. Manca completamente un piano, una strategia, un sistema che argomenti e dimostri come ci si aspetta di ottenere i fatturati previsti. Se manca questa parte non ha senso nemmeno iniziare. E questo errore è frequentissimo. I costi sono chiari e spaccati al centesimo. Ma sono facili da preventivare. I ricavi, molto più difficili da stimare, necessitano per forza di un approfondimento dedicato.

  • Quanto tempo starò per acquisire un nuovo cliente?
  • Quanta cassa mi servirà per arrivare ad autofinanziarmi con il flusso di nuovi clienti?

Queste sono tutte domande strategiche all’ennesima potenza che spesso non hanno risposta per il semplice fatto che non vengono nemmeno poste dall’imprenditore, a se stesso.

Senza un chiaro piano di marketing, un budget disponibile per CREARE IL PORTAFOGLIO CLIENTI, una strategia, una profonda esperienza commerciale, senza un modello sperimentato che permetta di “fare da garante” per la bontà del progetto si va incontro al SUICIDIO.

Cosa fare quindi per EVITARE IL FALLIMENTO?

Come cercare di limitare il rischio visto che i numeri parlano chiaro ed un po’ tutte le argomentazioni che vengono date possono essere associate o riconducibili direttamente o indirettamente al piano marketing?

Il mio consiglio è quello di passare per un “progetto nel progetto”. Una fase di beta test nella quale l’obiettivo è uno solo. Implementare un modello MARKETING & VENDITE che possa portare elementi tangibili a suffragio dei ricavi previsti. Ove possibile direi di lavorare fino all’acquisizione del primo cliente.

Le ricerche di mercato servono un po’ a questo.

Ma devono essere smart, veloci e mirate.

Non 100 pagine di numeri e tabelle che sono riassumibili in pochi dati salienti.

In più il concetto di ricerca è anche distante da ciò che intendo io. Che parlo di vere e proprie “mini implementazioni” di azioni di marketing funzionali a testare il SISTEMA DI ACQUISIZIONE CLIENTI. Testando sul campo quindi la lead generation, la conversione in offerte e quella in contratti. Ciò non è sempre possibile. Ma ogni qualvolta lo sia deve essere il primo vero TEST da fare.

Oggi con i social network raccogliere i feedback del mercato, “assaggiare” le risposte dei potenziali clienti, capire concretamente se un’idea trova dei riscontri positivi o commenti negativi è molto più facile ed economico di una volta.

Mi viene in mente una recente campagna che ho visto su Facebook di un’azienda slovena che ha proposto un sistema di bretelle da uomo che servono per evitare che la camicia esca dai pantaloni. È bastato qualche giorno di campagna “on air” sul social più famoso del mondo per capire che quel prodotto sarà un fiasco totale. I commenti e le argomentazioni del mercato sono stati molti. Tutti in una certa direzione.

Quindi, concludendo, il messaggio che desidero trasmetterti è chiaro. Che si parli di una start up o di un progetto di lancio di una business unit, di un ramo d’azienda o anche di un prodotto, la tesi è questa:

il business plan vale zero se non viene analizzata ed argomentata in profondità la parte relativa ai ricavi.

E se non vengono offerte spiegazioni credibili sul sistema che genererà il fatturato previsto il progetto non deve partire. Perché il rischio sarebbe troppo alto.

Uomo avvisato mezzo salvato.

P.S.

Devi fare un business plan?

Devi lanciare un’azienda o una linea di prodotti?

Sei ora ancora più incerto sulla credibilità dei numeri che hai messo alla voce RICAVI?

Parliamone.

Evita il suicidio.

Clicca QUI o chiama l’800-123784.

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