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“Voglio che tra 5 anni tutta l’Italia conosca il mio Brand”

Questa è senza dubbio la frase della settimana, che ho ascoltato da un cliente potenziale con cui ho parlato nei giorni scorsi.

Essere ambiziosi è il sale della vita e rappresenta senza dubbio un ottimo atteggiamento mentale per qualsiasi imprenditore italiano.

L’importante però, come dico sempre, è non commettere degli errori in termini di stima degli obiettivi attesi.

E oggi proprio di questo voglio parlare.

Nel caso di specie l’imprenditore in questione possiede un’impresa che si occupa di sviluppo software. Oggi l’azienda fattura circa 1 milione di euro e sta valutando le possibili azioni per continuare il suo processo di crescita.

Fin qui nulla di male anzi, come dicevo prima, assolutamente nobile come obiettivo e setting mentale.

Ad un certo punto della conversazione ci siamo concentrati nell’identificare i possibili obiettivi di medio periodo. Ecco che l’imprenditore si è espresso nei termini segnalati nel titolo del post:

“Voglio che tra 5 anni tutta l’Italia conosca il mio Brand”.

La frase in questione identifica un obiettivo nobile, chiaro e anche sostanzialmente raggiungibile se da parte di chi è coinvolto nel raggiungimento di questi obiettivi ci sia la consapevolezza di che cosa significhi arrivare alla cima di quella montagna.

Il ragionamento che io ho posto all’imprenditore in questione è stato semplicemente figlio del mio ruolo e di un’analisi dell’obiettivo espresso.

Il calcolo che ho fatto è il seguente: sono partito dal valutare il numero di clienti potenziali che l’impresa ha oggi nel mercato italiano, identificandoli in circa 200.000. Poi sono passato ad una valorizzazione, pur spannometrica, del costo obiettivo e ho calcolato in circa 10 euro il budget necessario per un certo numero di contatti, ripetuti nel tempo, per ognuno dei clienti potenziali italiani, affinché il brand diventi notorio nelle loro menti.

10 euro di budget per contattare un cliente potenziale, fargli sapere che esisti, fare breccia nella sua mente ritenendo la tua impresa interessante e mantenere con lui un contatto nel tempo sono una somma assolutamente verosimile, anzi direi limitata ed esigua rispetto a quelli che potrebbero essere i numeri reali nel mercato attuale.

Mi sono limitato quindi a fare un semplice esercizio per identificare economicamente quello che potrebbe essere un budget necessario per raggiungere l’obiettivo espresso dall’imprenditore.

200.000 clienti potenziali per un costo / contatto ripetuto di 10 euro cadauno fa semplicemente 2 milioni di euro.

All’imprenditore in questione ho detto quindi che il suo obiettivo era raggiungibile purché ci fossero 2 milioni di euro di budget disponibile per i prossimi cinque anni.

Ti lascio immaginare come può essere proseguita la conversazione.

Il quale semplicemente ha capito, conversando con un professionista, che l’obiettivo che si era posto era semplicemente fuori della sua portata.

Mi capita spesso di imbattermi in situazioni di questo tipo ovvero circostanze nelle quali i desiderata degli imprenditori non siano sostenuti dalle giuste pezze d’appoggio, funzionali a far capire loro che l’obiettivo posto sia raggiungibile.

Pensare in grande, sognare e porsi obiettivi importanti, dicevo in apertura di post, non solo è cosa buona e giusta ma dovrebbe essere anche l’obiettivo primario di qualsiasi impresa.

Il tema focale su cui desidero portare la tua attenzione è quello però di essere consapevoli degli sforzi e dei budget necessari per raggiungere determinati obiettivi.

È come se entrassimo in una agenzia viaggi, guardassimo le immagini spettacolari di qualche isola delle Maldive ed esprimessimo l’ovvia volontà di andare a farci una vacanza senza la consapevolezza però che un viaggio alle Maldive costa 1.000 euro al giorno per persona.

Chiunque può andare alle Maldive, purché disponga di quel budget.

Nel business funziona abbastanza alla stessa maniera.

Un’impresa cresce o per acquisizioni di altre imprese o perché implementa un sistema marketing e vendite che acquisisce clienti.

Le piccole e medie imprese crescono utilizzando il secondo dei due modelli, anche se quasi sempre in maniera piuttosto “artigianale”.

Capire quanto sia possibile crescere per un’impresa, in termini di fatturato e in tempi brevi, è un ragionamento da fare conoscendo bene alcuni dati fondamentali affinché queste stime non diventino delle incredibili cantonate.

Ticket medio di vendita, life time value dei clienti, costo di acquisizione dei clienti, durata del ciclo di vendita sono i valori chiave da conoscere per capire quale sia il budget necessario da investire nel marketing e nelle vendite e per identificare quale sia la vetta più vicina alla portata della propria impresa.

Senza un approccio di questo tipo diventa azzardato parlare di obiettivi desiderati perché semplicemente si corre il rischio di enunciare dei sogni.

La stima dei volumi di fatturato raggiungibili nei prossimi tre o cinque anni, per qualsiasi impresa operante nel mercato, deve essere un esercizio matematico e non l’esplicitazione di un desiderata.

Gli obiettivi devono essere ambiziosi ma anche raggiungibili.

Gli obiettivi, per essere raggiungibili, devono essere enunciati sulla base di pezze d’appoggio che permettano loro di risultare credibili.

I dati e i contenuti che rappresentano le basi delle pezze d’appoggio sono quelli che ho citato qualche riga fa.

Qual è il tuo grado di ambizione nella guida della tua impresa?

Hai degli obiettivi di fatturato per i prossimi 3 e 5 anni?

Hai un business plan o piano industriale a 5 anni?

E soprattutto, se hai creato questi documenti, lo hai fatto corredandoli di tutti i giustificativi necessari per rendere quegli obiettivi credibili?

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Questo è semplicemente un consiglio che mi sento di darti.

Se non hai fatto tutto ciò in questo modo devi senza dubbio organizzarti in tal senso.

L’unico modo per scrivere obiettivi realistici e raggiungibili è quello di possedere un SISTEMA PREDITTIVO che permetta di identificare ex ante le vette da scalare in modo che siano realmente alla portata della propria impresa.

Affinché sia così, oltre agli obiettivi ci dovrà essere anche la chiara identificazione delle attività, caratterizzate da una modalità azione > reazione, in grado di causare il risultato atteso.

Se ritieni di avere l’ambizione giusta ma di non possedere ancora questo tipo di sistema è il caso che inizi a implementarlo il prima possibile.

Anche perché, a differenza di ciò che molti dicono e di ciò che ti piacerebbe sentirti dire, il sistema marketing e vendite che funziona non è faccenda di breve periodo.

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È necessario un lavoro duro messo in piedi da più persone all’interno dell’impresa che condividano macro e micro obiettivi e moltissima attività operativa caratterizzata da un gran numero di camicie sudate da parte di tutti.

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Quando i ricavi futuri sono un numero senza senso

CLIENTE: “Abbiamo fatto i budget 2018/2020”.

IO: “Ah bene e dove volete arrivare nel 2020 in termini di fatturato?”

CLIENTE: “Vorremmo aumentare di un milione l’attuale giro d’affari”.

IO: “Ah bene. Quindi fammi capire, l’azienda ad oggi fattura circa un milione e mezzo e vuole arrivare in tre anni a 2,5 milioni. Quanti anni ha l’azienda?”

CLIENTE: “Circa 30 anni”.

IO: “Ok, quindi mi stai dicendo che siete stati 30 anni per fare 1,5 milioni e volete starne tre per arrivare a 2,5. Vedi per me, che mi occupo di marketing e vendite, questo tipo di obiettivo non rappresenta alcun problema e non sono assolutamente prevenuto sulla fattibilità del suo raggiungimento.

Però tu devi essere in grado di rispondermi a questa domanda: mi spieghi da dove deriva quell’obiettivo e soprattutto come pensi di raggiungerlo?”

CLIENTE: “Beh francamente i 2,5 milioni ovvero l’aumento di 1 milione rispetto al fatturato attuale sono un numero che abbiamo messo per sostenere gli investimenti che dovremmo fare. Altre motivazioni francamente non ce ne sono”.

IO: “Ah ok. Quindi i 2,5 milioni di obiettivo non arrivano da delle valutazioni di marketing e da proiezioni sulle vendite ma arrivano da valutazioni finanziarie. Mi stai dicendo che in sostanza quel fatturato ti serve per sostenere l’impianto dei costi e degli investimenti che hai previsto di avere nei prossimi tre anni”.

CLIENTE: “Sì, effettivamente è così”.

Ti sto riportando in maniera puntuale la conversazione che la scorsa settimana ho fatto con un potenziale cliente durante uno dei miei soliti meeting in una PMI italiana.

Oggi ti voglio parlare di numeri e soprattutto di quei numeri che vengono molto SPESSO SPARATI A CASO in quanto rappresentano ricavi futuri ipotizzati da parte dell’imprenditore o, come nel caso di specie, da consulenti economico finanziari che affiancano le imprese nelle stesure dei business plan.

La situazione di cui ti voglio parlare oggi è assolutamente frequente ed è per questo che ho deciso di approfondirla come ho già in parte fatto altre volte.

Come puoi vedere ad esempio da questo post storico https://goo.gl/xqKJdq ho già affrontato il tema dei consulenti da coinvolgere nel momento in cui si fanno i business plan per una start up o per un piano di sviluppo all’interno di un’azienda già operante nel mercato.

La tesi che esponevo, sempre attuale, esplicitava il fatto che l’ultimo dei consulenti da coinvolgere, in quelle circostanze, è il commercialista oppure il consulente economico finanziario. Questo per il semplice fatto che molto spesso i business plan sono redatti da un contabile e non da un marketer, con la conseguenza che risultano azzeccatissimi per quanto concerne costi e investimenti ma estremamente più deboli per quanto riguarda le previsioni degli ipotetici ricavi futuri.

L’effetto di questo tipo di scelta può provocare ciò che è successo al cliente che ho visitato la settimana scorsa, ovvero si può determinare l’ipotesi di rischiare di sbagliare grossolanamente le previsioni sui ricavi futuri.

Se fai un business plan a medio termine (3/5 anni), l’unico modo che hai per evitare di prendere dei granchi, in termini di ricavi previsti, è quello di basare le tue stime su dati provenienti dall’attuale MODELLO MARKETING > VENDITE utilizzato dall’impresa.

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In questo caso sto considerando un’impresa che prepara un business plan / piano industriale di medio periodo e che sta già operando nel mercato.

Se ci trovassimo invece in una situazione di una startup, con zero storico, le pezze d’appoggio non ci sarebbero ma il principio di base non cambierebbe nella maniera più assoluta: le previsioni dei ricavi futuri si devono sempre basare su un modello marketing > vendite, azione > reazione, attraverso il quale a fronte di un budget investito nel marketing si possa ipotizzare il numero di clienti acquisibili conseguenti.

Tornando alla situazione che mi ha coinvolto la scorsa settimana, vado ad esporti il ragionamento che sono andato a fare con il cliente.

Per prima cosa ho chiesto quale fosse il fatturato medio prodotto da un nuovo cliente acquisito.

Nel caso di specie si è parlato di circa 30.000 euro.

A quel punto, non disponendo di dati forniti, ho ipotizzato sulla base della mia esperienza un costo di acquisizione del cliente di qualche migliaio di euro, per la precisione ho stimato un CAC (costo acquisizione cliente) di circa 5.000 euro.

1 milione diviso 30.000 euro sono circa 33 clienti, necessari per raggiungere il delta di fatturato voluto che moltiplicati per 5.000 euro di costo acquisizione cliente fanno un budget di marketing necessario di 165.000 euro.

A quel punto ho chiesto al consulente finanziario quanti soldi avesse messo a budget per il marketing nel triennio.

La sua risposta è stata 30.000 all’anno, ovvero 90.000 euro nel triennio.

IO: “Beh, cari amici miei, a mio avviso canniamo il risultato desiderato di circa il 50%”.

Gelo in sala e fine del meeting.

La verità è che ho portato un prezioso contributo nel tavolo di discussione.

Perché le cose stanno proprio come te le ho descritte nelle precedenti righe di questo post.

Ho innescato un profondo scambio di opinioni sul business plan e una rettifica degli obiettivi.

Il tema che voglio quindi portare al centro della riflessione è quello più volte citato perché i ricavi di un conto economico sono legati a doppio filo col mondo del marketing e delle vendite.

Acquisire un cliente costa e nel business to business è assolutamente verosimile che il costo di acquisizione di un cliente possa essere di qualche migliaia di euro.

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L’esempio che ti ho fatto non è assolutamente distante della realtà.

Nel caso che abbiamo analizzato è assolutamente probabile che nonostante un budget disponibile, in questo caso 30k all’anno, esso sia del tutto insufficiente per raggiungere gli obiettivi di fatturato desiderati dall’impresa.

Questa situazione mi capita molte volte.

Spesso infatti le risorse disponibili non sono congrue per raggiungere gli obiettivi di sviluppo commerciale desiderati.

Il messaggio di oggi è quindi sostanzialmente questo: fai una grande attenzione se ti butti in ragionamenti di sviluppo dei ricavi per gli anni futuri, perché se le tue valutazioni non sono suffragate da basi di dati in termini di costo di acquisizione dei clienti e conoscenza dei processi finalizzati ad ottenere le vendite, rischi di sbagliare anche di molto le tue proiezioni.

Veniamo al dunque: hai un business plan oppure un piano industriale a tre / cinque anni?

Dove vuoi essere nel 2020?

Non dirmi che vorrai essere in Quatar a vedere i mondiali di calcio, parlami della tua impresa…

Hai stimato dove sarà in termini di fatturato?

E se lo hai fatto hai usato dei criteri come ho descritto sopra oppure ti sei affidato al commercialista?

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Possiamo scrivere un business plan che sia reale e non farlocco.

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La tua impresa non ha tempo da aspettare e non può rischiare di sbagliare!

Perché il marketing di una PMI non può essere interno all’azienda

Questo post è dedicato a quegli imprenditori che ritengono che la cosa migliore da fare per la propria azienda sia quella di dotarla internamente di tutte le risorse umane necessarie per adempiere ai propri bisogni. Naturalmente stiamo parlando di temi legati al marketing e quindi è all’interno di quel perimetro che voglio esprimere le mie considerazioni.

Prima di arrivare alle conclusioni della mia tesi desidero fare delle dovute premesse.

L’Italia conta poco meno di 5 milioni di imprese, il 95% delle quali fattura meno di 2 Milioni di euro e conta su meno di cinque occupati.

All’interno di queste imprese troviamo un organigramma aziendale che vede l’imprenditore o l’amministratore delegato ricoprire 3, 4 o anche 5 ruoli aziendali.

Ciò che mi sento di dire, senza alcun tipo di remora, è che in queste imprese non esiste la figura del direttore marketing. Quella che semmai si può riscontrare, ma nemmeno nel 100% dei casi, è la presenza di un direttore commerciale o di un direttore vendite.

Da una parte quindi abbiamo un organigramma aziendale all’interno del quale figure strategiche legate al marketing e alle vendite non esistono proprio, o se esistono sono principalmente legate al monitoraggio delle attività commerciali e dall’altra abbiamo le esigenze derivanti dall’implementare un buon marketing, che possa rappresentare un vero driver per l’impresa.

Andiamo a vedere allora quali siano le attività e le competenze di marketing (e vendite) che un’impresa, anche se PMI di piccole dimensioni, dovrebbe fare e detenere oggi per stare sul mercato e per sviluppare costantemente il proprio business.

Il primo elemento che evidenzio in termini di competenze necessarie all’impresa è quello relativo al MARKETING STRATEGICO.

Il marketing strategico è quel pezzo di marketing che, come dice la parola, definisce il posizionamento strategico dell’impresa, ovvero il contesto di mercato all’interno del quale l’azienda si vuole collocare.

Chi si occupa di marketing strategico non solo analizza dei dati, non solo studia il comportamento dei competitor dell’impresa per cui lavora, non solo conosce perfettamente le esigenze e i bisogni dei clienti ma è in grado, conseguentemente alla conoscenza di tutti questi elementi, di tracciare la rotta e di definire quindi la visione di medio periodo dell’impresa.

In linea di principio, nell’impresa virtuosa il marketing strategico dovrebbe far capo all’imprenditore e al top management.

Nella realtà dei fatti posso testimoniare il fatto che moltissime delle imprese italiane hanno già qui un primo gravissimo problema.

C’è una mancanza di visione da parte di chi guida l’impresa, non c’è una profonda conoscenza dei bisogni del mercato che viene aggredito con un’offerta indifferenziata e con una mancanza di focalizzazione su nicchie di mercato.

La situazione ordinaria è che l’impresa offre innumerevoli prodotti e servizi, ha troppi target di clienti potenziali con il risultato di risultare generalista agli occhi dei clienti e non avere una forte personalità dettata da spiccati elementi di differenziazione; la conseguenza sostanziale è quella di essere un’impresa anonima.

Il marketing strategico determina le fondamenta di tutte le attività di marketing.

Se un’impresa non definisce correttamente il suo posizionamento differenziante, all’interno del mercato, rischia di sparire dallo stesso in pochissimo tempo.

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Continuando sulle competenze necessarie all’impresa, nel contesto del marketing aziendale, possiamo passare ai compiti del MARKETING OPERATIVO.

Un’impresa operante nel business to business dovrebbe implementare continuamente e senza mai fine attività di marketing di tipo push e di tipo pull verso i mercati di proprio riferimento.

Le attività di tipo push sono quelle caratterizzate da azioni verso il mercato come ad esempio il direct marketing, le attività di tipo pull sono quelle per le quali è il mercato ad andare verso l’impresa (ovvero tutte quelle attività di inbound marketing tra le quali spicca ad esempio il web marketing).

Se parliamo di queste attività, in pochi secondi ti posso far venire il mal di testa non solo per la complessità che le caratterizzano ma soprattutto per la frequenza di aggiornamento che richiedono.

Google, Facebook, LinkedIn, solo per fare qualche nome, sono piattaforme che mensilmente sfornano aggiornamenti in termini di opportunità di azioni di marketing.

È semplicemente impossibile che una persona possa avere competenze specifiche e di alto livello, su tutte queste piattaforme, contemporaneamente.

L’imprenditore però è convinto che il nipote smanettone venticinquenne sia in grado di gestire in maniera profittevole investimenti con queste leve di marketing.

La verità è che, con questi strumenti, bruciare denaro e spendere soldi in attività che non portano alcun risultato per l’impresa è la cosa più semplice del mondo.

Continuando con il marketing operativo, non posso non citarti le opportunità offerte oggi dalla marketing automation.

Guarda qua sotto una slide che rappresenta un funnel tipico e nemmeno troppo strutturato che caratterizza solo alcune fasi di una campagna di email marketing.

 

 

Non serve che vada nel dettaglio a spiegare nulla.

Semplicemente guardando l’immagine puoi capire che, anche ciò che giustamente io per primo cerco di semplificare e rendere semplice nell’espressione dei contenuti, identifica in realtà attività strutturate, complesse e che necessitano dell’impiego di professionisti.

Se passiamo a mappare l’area delle vendite, solo a titolo esemplificativo prendo il tema della gestione delle informazioni legate all’attività commerciale quotidiana.

L’uso sistemico di software CRM, all’interno della PMI italiana, seguito dalla costante analisi dei dati raccolti è semplicemente un tabù.

A questo punto la domanda che sottende la mia tesi sorge spontanea:

può una piccola e media impresa italiana fare il marketing per se stessa in maniera seria utilizzando esclusivamente risorse umane interne?

La mia risposta è perentoria: NO!

Il team di cui avrebbe bisogno l’impresa costerebbe all’azienda non meno di 200K all’anno.

Sto parlando di 4 risorse umane con uno skill adeguato, dal costo aziendale di 50.000 euro l’anno cadauna. Questi sono i numeri. Non c’è possibilità di fare valutazioni diverse.

Cosa dovrebbe fare quindi una PMI che non si può permettere questo tipo di struttura interna in termini di risorse umane?

La risposta è altrettanto chiara è semplice:

trovare il partner giusto a cui affidare una serie di attività in outsourcing.

Il consiglio che posso dare all’imprenditore e al top management dell’impresa è quello di acquisire le competenze per definire il posizionamento strategico dell’impresa e conseguentemente occuparsi del marketing strategico.

Questa è l’unica attività, determinante per il successo dell’impresa, che dovrebbe far capo totalmente ai suoi vertici e non all’outsourcing.

Al massimo ciò che potrebbe essere delegato, all’interno del marketing strategico, è qualche tipo di ricerca di mercato funzionale a intraprendere delle scelte in maniera ancora più ponderata.

Per quasi la totalità delle azioni del marketing operativo la parola chiave è un’altra: OUTSOURCING.

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A questo punto il focus dell’impresa deve essere uno solo: trovare il partner giusto.

Ma questo è oggetto di un altro post.

Condividi la mia opinione?

Ti ritrovi nelle situazioni che ho descritto sopra?

Se sì non perdere altro tempo a sperimentare con le risorse interne che hai.

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La concorrenza non aspetta.

 

Il gap tra obiettivi di fatturato e investimenti per ottenerli. Ecco il peccato originale

“L’azienda fattura 750.000 euro e l’imprenditore desidera arrivare ad un milione e mezzo entro due, tre anni”.

Questa è una frase che ho letto in uno dei check up fatti la settimana scorsa da uno dei consulenti commerciali della nostra agenzia, presso un’impresa da lui visitata.

Questo tipo di frase è frequentissima non solo perché cerchiamo di chiarire sempre con i nostri clienti quali siano gli obiettivi di breve termine, in termini di fatturato desiderato, ma anche per la tipicità della sua natura.

Cosa ti voglio dire: riscontriamo molto spesso la volontà dell’imprenditore non solo di crescere ma di crescere in maniera importante in breve tempo, in questo caso dal punto di vista del fatturato.

Fino a qua non c’è nulla di negativo, anzi; la volontà dichiarata di voler crescere e l’ambizione di farlo in maniera sostanziale e in poco tempo non ha nulla di male.

Ciò che manca quasi sempre, però, è un’altrettanta chiarezza di idee nella risposta alla domanda successiva che abitualmente poniamo a chi ci ha risposto in quel modo:

“quali sono gli investimenti che hai a disposizione nello stesso periodo di tempo per raggiungere gli obiettivi che ti sei posto?”

La risposta a questa domanda spesso è il silenzio oppure l’esplicitazione di una situazione di assoluta mancanza di una riflessione adeguata e analitica che determini un valore economico congruo che possa sostenere una progettualità finalizzata al raggiungimento degli obiettivi espressi.

Se segui questo blog sai quante volte abbiamo espresso in maniera estremamente chiara il concetto per cui il costo di acquisizione di un cliente è un numero, è un valore economico che nel B2B può essere anche di qualche migliaia di euro.

Il messaggio è semplice e perentorio:

ACQUISIRE UN CLIENTE HA UN COSTO.

Il quadro corretto, la riflessione più opportuna, un ragionamento equilibrato da buon padre di famiglia è il seguente: voglio crescere di 750.000 euro in 3 anni so che il costo di acquisizione di un cliente nel mio caso è di 3.000 euro; so quindi che mi serve verosimilmente un budget di 250.000 euro per raggiungere il mio obiettivo.

Nel mondo reale invece, all’imprenditore manca totalmente questo secondo pezzo di riflessione.

Non tanto perché manca la conoscenza del costo di acquisizione di un cliente quanto perché manca del tutto l’associazione al fatto che un aumento di fatturato debba corrispondere ad un investimento congruo, che possa rendere l’obiettivo di verosimile realizzazione.

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Gli imprenditori hanno le idee chiare di dove vogliono arrivare in termini di crescita e sono capacissimi a mettere nel conto economico preventivo desiderato un numero certo ma non sono altrettanto bravi nell’avere la consapevolezza che ci deve essere un altro numero da inserire, questa volta nella colonna dei costi preventivi, e che questo numero debba essere idoneo e adeguato affinché i ricavi obiettivo non rimangano un mero desiderio scritto su un pezzo di carta o su un foglio di excel.

Ti pongo un’altra riflessione che va un po’ a giustificare la tesi che ti ho espresso nelle righe precedenti. Un altro modo per aumentare il fatturato, di un’azienda o di un gruppo, è quello di comprare le aziende.

A prescindere dal settore in cui l’azienda opera, solitamente il valore di un’impresa si calcola attraverso la moltiplica dell’ebitda per un certo numero di volte.

Il numero di volte per cui si moltiplica l’ebitda dell’impresa da valorizzare è dato da vari fattori.

Non entriamo ora nel merito ma facciamo invece un esempio semplice quanto verosimile.

Poniamo il caso di voler acquistare un’impresa il cui giro d’affari è di un milione di euro e conseguentemente per l’acquirente l’acquisto di quel asset implicherebbe l’aumento del giro d’affari della sua impresa (o gruppo) di un milione, post acquisto, dando per scontato che l’impresa acquistata possa mantenere il suo giro d’affari anche negli esercizi successivi.

Poniamo che l’impresa da valorizzare e acquistare abbia un ebitda del 10% e quindi di 100.000 euro.

Poniamo anche il fatto che il moltiplicatore in questo caso sia 5 e quindi il valore dell’impresa e dell’investimento sia di 500.000 euro. Questo esempio non è assolutamente campato per aria ma può rappresentare uno scenario tipico per il mercato italiano.

Se da investitore voglio acquistare un’impresa con il suo giro d’affari da 1 milione devo investire 500.000 euro.

Perché mai un investitore dovrebbe essere così scemo se potesse ottenere 1 milione di fatturato investendo pochi spiccioli in azioni di marketing?

Perché mai ci sono aziende che costantemente vengono compravendute se bastasse mettere qualche soldo nel piatto per ottenere in cambio dei volumi d’affari importanti grazie ad attività di marketing e commerciali?

La verità è una sola:

quando ti poni dei desiderata di aumento del tuo fatturato e del tuo attuale giro d’affari devi ragionare nella stessa identica maniera che fa un investitore quando acquista un’impresa.

Prima di tutto devi essere consapevole che quell’aumento di fatturato non solo non è a costo zero ma, anzi, deve essere sostenuto da un investimento congruo.

Il marketing, oggi ancor di più di una volta, deve essere considerato una leva per l’aumento del fatturato. Questo significa che se investo 1 euro nel marketing devo avere dei ritorni che corrispondono a quell’euro moltiplicato per X.

Il numero per cui quell’euro debba essere moltiplicato varia da settore a settore e dalla tipologia di attività che vengono fatte con il marketing attraverso l’investimento.

Resta il fatto che se vuoi ottenere 100.000 euro di fatturato aggiuntivo non puoi pensare di ottenere questo obiettivo investendo qualche spicciolo.

Le variabili che devi considerare invece sono le seguenti: devi conoscere quale sia il fatturato medio annuo che ti porta un nuovo cliente e devi conoscere quanti soldi ti costa acquisire un nuovo cliente.

Se per esempio nel primo anno di attività un nuovo cliente ti da 10.000 euro di fatturato e acquisire quel cliente ti costa 3.500 euro saprai che un investimento congruo per ottenere i 100.000 euro di fatturato aggiuntivo, che hai come obiettivo, necessitano di un investimento indicativo di 35.000 euro.

Il giochino è questo e non ci sono scorciatoie.

Essere ambiziosi ed avere le idee chiare di dove si vuole arrivare in termini di crescita è cosa buona e giusta.

Altrettanto importante però è avere le idee chiare di quanti quattrini servono per raggiungere quegli obiettivi.

Se ti limiti a valorizzare in euro i tuoi desiderata e non hai la consapevolezza che ci debbano essere degli investimenti congrui per sostenere una progettualità che ti possa portare al raggiungimento di quell’obiettivo, stai semplicemente perdendo tempo e giocando con i numeri.

FINE DEL POST.

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  • Sei un rappresentante di quelle aziende italiane, ambiziose, che hanno costantemente obiettivi di crescita tra i loro desiderata? (Questa domanda non è scontata perché mi capita spesso di incontrare imprenditori che decidono invece di vivacchiare nel loro attuale giro d’affari…)
  • Se hai degli obiettivi di crescita, hai fatto delle riflessioni sugli investimenti necessari per raggiungere quegli obiettivi?
  • Hai la consapevolezza che acquisire un cliente ha un costo?
  • Conosci i costi di acquisizione di un cliente nel tuo mercato in questo momento storico?

Noi lavoriamo in questo modo. Facciamo ragionamenti di questo tipo.

Lunga vita ai desiderata e grande tifo per gli imprenditori ambiziosi ma grande consapevolezza che

il fatturato non si fa con le pacche sulle spalle e le riunioni motivazionali.

Se vuoi raggiungere i tuoi obiettivi e necessiti di strategia, chiarezza di idee e MODELLI OPERATIVI CONSOLIDATI per fare sviluppo nei mercati B2B e se sei arrivato fino a questo punto nella lettura del post ti manca una sola cosa da fare: CONTATTARCI.

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Faremo una valutazione delle potenzialità di sviluppo della tua impresa e valuteremo senza impegno quali possono essere le azioni da fare per raggiungere i tuoi obiettivi.

A marzo il mercato si è fermato, dobbiamo fare qualcosa

“Andrea, a Marzo il mercato si è fermato, dobbiamo fare qualcosa”.

Questa è la frase che qualche giorno fa mi ha detto un imprenditore durante una delle svariate conversazioni che abitualmente faccio.

Il problema è che lo stesso imprenditore mi aveva detto che a dicembre, solo tre mesi prima, la sua azienda aveva fatto il miglior mese degli ultimi anni. Ora delle due l’una: o l’impresa sta andando bene o l’impresa sta andando male.

Un’impresa non può vivere di considerazioni basate sugli incassi del mese. L’andamento dell’attività va fatto analizzando periodi di calendario che possono essere sì il mese ma all’interno di una visione più ampia, quale può essere quella dei quarter o dei trimestri e naturalmente del fatturato progressivo rispetto all’esercizio dell’anno precedente.

Quello che ti voglio far capire in questo post e che è profondamente sbagliato governare un’impresa le cui valutazioni commerciali vivano di considerazioni basate su un’analisi mensile consuntiva, ex post, senza quindi alcuna formula predittiva.

Mi spiego meglio: se consideriamo un’impresa business-to-business non stiamo parlando di un punto di vendita al dettaglio. Premesso che anche i punti vendita al dettaglio non dovrebbero più vivere di valutazioni sugli incassi giornalieri e sul venduto del mese (ma questa è faccenda del marketing B2C di cui non ci occupiamo), per “formula predittiva” intendo la capacità di un’azienda di possedere un sistema che le permetta di prevedere in maniera sostanzialmente precisa i fatturati che farà nel futuro più prossimo.

Sostanzialmente sto parlando di un’impresa che ha ben chiaro il SISTEMA MARKETING E VENDITE e non solo ne possiede la conoscenza ma ne adotta pure l’implementazione.

Se l’impresa conosce la durata del suo ciclo di vendita, detiene un marketing che è protagonista attivo nell’utilizzo di azioni operative funzionali alla generazione di opportunità commerciali, dota la sua rete di vendita di un sistema di registrazione delle performance quotidiane (sto parlando di un CRM), ecco che passiamo da una situazione per la quale chi governa i numeri delle vendite può solo tirare una riga alla fine del mese e commentare l’andamento delle stesse in maniera positiva o negativa a seconda di ciò che dicono i risultati ottenuti a una situazione, diametralmente opposta,  per la quale il fatturato del mese (o del trimestre) è UN NUMERO PREVISTO che si conosce prima e ci si aspetta in anticipo rispetto al termine del periodo di valutazione preso in esame.

Il ciclo di vendita delle imprese business-to-business è mediamente più lungo rispetto a quello delle imprese che vendono al consumatore finale.

Se tu vendi prodotti o servizi a un’impresa solitamente puoi impiegare uno, due, tre o anche più mesi dal momento in cui viene generata l’opportunità commerciale al momento in cui stipuli il contratto. Questo tipo di scenario ti proietta in una situazione per la quale i clienti non sono migliaia ma possono essere poche decine da gestire commercialmente nell’arco di un periodo di tempo piuttosto breve. I concetti pertanto di pipeline commerciale, di funnel di vendita e di fasi del ciclo di vendita devono essere estremamente chiari a tutto il team sales e soprattutto a chi si occupa della sua direzione commerciale.

Non è pensabile in un’impresa business-to-business conoscere le performance commerciali della propria rete di vendita a consuntivo e non avere una situazione chiara, precisa e aggiornata in tempo reale di quelle che sono le opportunità di business aperte con possibilità di chiusura nel breve termine.

Ancora più grave è basare il proprio business su un sistema di vendita caratterizzato dal lavoro dei commerciali come unica leva responsabile del fatturato aziendale. Un’impresa di questo tipo (e oggi nel mercato ce ne sono veramente ancora moltissime) è una realtà che presta il fianco alla concorrenza con tutte le conseguenze del caso.

L’azienda virtuosa che opera nel B2B utilizza varie leve di marketing che sono le fautrici della generazione delle opportunità commerciali che poi vengono qualificate da un ufficio pre-sales al fine di essere filtrate in modo che gli uomini di vendita (che si chiamano agenti, consulenti o funzionari commerciali come più preferisci, la sostanza non cambia) possano occuparsi dell’ultimo miglio della vendita.

I venditori entrano in gioco esclusivamente nell’ultima fase del processo in cui devono essere protagonisti attivi e come dei veri cecchini uccidere la preda con pochissimi colpi, meglio se uno solo.

L’azienda virtuosa è in grado di conoscere i fatturati del prossimo mese, bimestre o trimestre che sia con una certa precisione.

Questo è possibile perché essa detiene il patrimonio della conoscenza, analizza costantemente le proprie informazioni commerciali e di marketing, possiede il controllo di tutti i principali KPI che fanno parte del sistema e quindi sostanzialmente ha il grande vantaggio di conoscere in anticipo ciò che accadrà.

L’azienda virtuosa non si spaventa alla fine del mese per i risultati ottenuti perché, più o meno buoni che siano, se li aspettava già con un margine di errore assolutamente risibile.

L’azienda virtuosa ha una pipeline di opportunità commerciali costantemente arricchita grazie ad attività di lead generation che fanno capo al marketing operativo.

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Chi si occupa di direzione commerciale e direzione vendite all’interno dell’impresa virtuosa ha il controllo di tutto questo processo e ne è protagonista facendo il direttore e non il motivatore.

Chi si occupa di direzione vendite all’interno dell’impresa virtuosa conosce i tempi medi di chiusura di un contratto e quindi sa già che cosa potrà accadere nei prossimi 30, 60 o 90 giorni dal punto di vista dell’acquisizione di nuovi clienti e della stipula di nuovi contratti.

Non esiste la sorpresa all’interno dell’impresa virtuosa bensì la conoscenza degli eventi che accadranno.

Non si attende la fine del mese per dire: “Marzo è andato male, speriamo che Aprile sia un mese migliore”. Queste sono frasi bandite all’interno dell’impresa virtuosa.

Com’è messa la tua azienda da questo punto di vista?

Sei in grado di prevedere i tuoi risultati commerciali per il prossimo trimestre?

Hai il controllo della tua pipeline e doti la tua rete di vendita di strumenti che ti permettono di avere lo stato dell’arte aggiornato in tempo reale?

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È chiaro che la risposta SI, NO oppure NI a queste domande cambia radicalmente lo scenario dello stato dell’arte in cui ti ritrovi.

L’importante è che tu sappia che oggi non è più ammissibile che perdurino tutta una serie di lacune che in realtà personalmente riscontro ancora in troppe circostanze.

Ritieni di non essere organizzato ancora al meglio?

Non far passare altro tempo!

Il cristallizzarsi di situazioni precarie determina una difficoltà sempre più grande a poter cambiare e conseguentemente migliorare.

Scegli di AGIRE IMMEDIATAMENTE nel caso in cui tu ritenessi che il controllo della tua azione commerciale, dall’inizio alla fine degli eventi che la caratterizzano, non sia sotto il tuo pieno controllo, nel caso tu sia protagonista diretto o indiretto della direzione vendite.

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Non continuare a operare in maniera approssimativa se ti rendi conto che l’approssimazione è lo stato dell’arte attuale all’interno della tua impresa.

P.S. Quanto fatturi il prossimo trimestre?

Sei in linea con il progress degli obiettivi annuali?

Com’è la pipeline dei lead commerciali?

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