Questa è la domanda che mi è stata posta qualche giorno fa da un imprenditore.

“Ma è così necessario dover crescere sempre?”

Chi mi ha posto questa domanda sta guidando un’impresa che non è in difficoltà in questo momento.

E forse proprio per questo motivo che l’imprenditore ha fatto questa riflessione.

Perché mai dovrei cercare di crescere, di ampliare il mio business, con tutto ciò che ne consegue, visto che in questo momento le cose vanno bene e non riscontro particolari difficoltà?

Questo era un po’ il senso occulto della domanda che mi fece.

E in un primo momento si potrebbe anche pensare: perché dargli torto?

Perché mai un’impresa che va bene, non ha grossi problemi, mantiene le sue quote di mercato, dovrebbe focalizzarsi comunque su una strategia di crescita?

E proprio qua sta il tema, del quale oggi discutiamo.

Guidare un’impresa significa lavorare affinché essa continui a prosperare nel tempo.

E per farlo, la stessa deve continuare ad avere successo nel mercato non solo oggi, ma anche domani e dopodomani.

Il problema è che il mercato è dinamico, un moto ondoso continuo in cui non esistono, di conseguenza, situazioni cristallizzate nel tempo.

In sostanza, rimanere fermi equivale a non prepararsi ai prossimi cambiamenti, che saranno necessari per adeguarsi alle dinamiche richieste dal mercato.

La zona di comfort, all’interno di un’impresa, non esiste. Mai.

Osservando un dato tra gli altri, relativo alle aziende italiane (in questo caso la loro anzianità), risulta evidente come le “mutazioni” siano la normalità all’interno di un’impresa semplicemente perché i bisogni che queste hanno durante le loro fasi di vita sono certamente molteplici e in continua evoluzione.

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Non possono esistere, in linea di principio, situazioni di “modalità standard” di approccio al mercato nel tempo.

Leggendo i dati del 2017 (fonte Cribis D&B), l’Italia ha l’11% delle imprese nate dopo il 2016, il 14% dal 2014 al 2016, l’11% dal 2011 al 2013 (per un buon 36% che ha quindi meno di 10 anni di vita), il 29% sono nate dal 1991 al 2000, il rimanente 35% hanno più di 18 anni di vita.

Non serve essere scienziati del marketing per capire che le esigenze di una start up sono diverse da chi ha superato i cinque anni di vita, quelle di ha dieci anni di storia sono diverse da chi ha già festeggiato un ventennio di presenza nel mercato.

Ad ogni step del proprio ciclo di vita, un’impresa riscontra esigenze, obiettivi, bisogni diversi che conseguentemente devono innescare strategie e reazioni adeguate.

Se parliamo di marketing e vendite possiamo certamente affermare che in base al momento storico in cui si trova l’impresa esistono strategie e attività conseguenti.

Una start up implementerà delle strategie di marketing e commerciali funzionali a conquistarsi una nicchia di mercato e sopravvivere alla statistica, impietosa, che la dà morente nei primi cinque anni di vita con 8 probabilità su 10.

Un’impresa che è uscita indenne dai primi cinque anni di vita deve consolidare la sua presenza nel mercato, aumentandone le quote.

Dovrà dotarsi quindi di un business plan e di strategie di marketing conseguenti.

Superati i primi dieci anni di vita, l’impresa in questione potrebbe avere dei problemi con alcuni prodotti in portafoglio, giunti ormai alla fine del loro ciclo di vita, potrebbe necessitare quindi di strategie volte al lancio di nuovi prodotti o addirittura di un riposizionamento del Brand.

Come si può pensare quindi di rimanere fermi?

Attenzione: tutte le casistiche di cui sopra, a cui ne potremmo associare delle altre che però non cambierebbero il senso della cosa, implicano una crescita dell’impresa, come obiettivo conseguente.

Fatturato e margini di contribuzione (con diverse possibilità tra i due) sono KPI aziendali che devono per forza di cose tendere alla crescita.

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Un’impresa che ha un fatturato stabile, da qualche anno, si sta semplicemente preparando al declino.

Non è possibile mantenere un livello costante di vendite, nel lungo periodo.

Ci sarà sempre un trend di crescita o di descrescita.

La stabilità non esiste, se c’è è assolutamente momentanea.

Quindi è d’obbligo, da parte di chi regge il timone dell’impresa, affrontare il quotidiano avendo chiaro, parallelamente, un piano di medio termine (tre / cinque anni), costantemente aggiornato nel tempo.

• Quali sono gli obiettivi commerciali della tua impresa a tre anni?
• E a cinque?

Non saranno certamente quelli di difendere la posizione attuale…

Se guardi al medio periodo hai degli obiettivi di crescita?

Perché, lo ripeto, pensare di dare un target di “mantenimento” equivale a dichiarare la volontà al suicidio.

Non farti abbagliare allora dai periodi di “vacche grasse” o dai momenti in cui ti sembra che il bel tempo abbia una garanzia di continuità. Sarebbe un grave errore.

E ricordati un’altra grande regola: il marketing non si fa in periodi di crisi, per uscirne. Il marketing si fa sempre e semmai sarà tanto più rigoglioso quanto meglio sta l’azienda che lo implementa.

Il marketing è l’asset principale di un’impresa, sempre presente nella sua vita quotidiana, a prescindere dallo stato in cui si trovi l’impresa.

Il marketing non è una medicina, da utilizzare quando si sta male.

Non puoi pensare di togliere energie, concentrazione e focus sulle strategie di marketing e commerciali della tua impresa, anche se può sembrarti che essa non ne abbia bisogno.

• Vuoi capire allora quale debba essere il marketing da applicare allo stato dell’arte attuale della tua impresa?
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Devi fare una cosa soltanto: chiama l’800-123784 oppure riempi il form che trovi QUI.

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P.S. La vecchia pubblicità non esiste più. È morta. E con essa le agenzie pubblicitarie. Oggi è giusto parlare di marketing. E c’è una grande differenza.

Andrea Zucca

Amministratore delegato L’Ippogrifo

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai trent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.