CLIENTE: “Abbiamo fatto i budget 2018/2020”.
IO: “Ah bene e dove volete arrivare nel 2020 in termini di fatturato?”
CLIENTE: “Vorremmo aumentare di un milione l’attuale giro d’affari”.
IO: “Ah bene. Quindi fammi capire, l’azienda ad oggi fattura circa un milione e mezzo e vuole arrivare in tre anni a 2,5 milioni. Quanti anni ha l’azienda?”
CLIENTE: “Circa 30 anni”.
IO: “Ok, quindi mi stai dicendo che siete stati 30 anni per fare 1,5 milioni e volete starne tre per arrivare a 2,5. Vedi per me, che mi occupo di marketing e vendite, questo tipo di obiettivo non rappresenta alcun problema e non sono assolutamente prevenuto sulla fattibilità del suo raggiungimento.
Però tu devi essere in grado di rispondermi a questa domanda: mi spieghi da dove deriva quell’obiettivo e soprattutto come pensi di raggiungerlo?”
CLIENTE: “Beh francamente i 2,5 milioni ovvero l’aumento di 1 milione rispetto al fatturato attuale sono un numero che abbiamo messo per sostenere gli investimenti che dovremmo fare. Altre motivazioni francamente non ce ne sono”.
IO: “Ah ok. Quindi i 2,5 milioni di obiettivo non arrivano da delle valutazioni di marketing e da proiezioni sulle vendite ma arrivano da valutazioni finanziarie. Mi stai dicendo che in sostanza quel fatturato ti serve per sostenere l’impianto dei costi e degli investimenti che hai previsto di avere nei prossimi tre anni”.
CLIENTE: “Sì, effettivamente è così”.
Ti sto riportando in maniera puntuale la conversazione che la scorsa settimana ho fatto con un potenziale cliente durante uno dei miei soliti meeting in una PMI italiana.
Oggi ti voglio parlare di numeri e soprattutto di quei numeri che vengono molto SPESSO SPARATI A CASO in quanto rappresentano ricavi futuri ipotizzati da parte dell’imprenditore o, come nel caso di specie, da consulenti economico finanziari che affiancano le imprese nelle stesure dei business plan.
La situazione di cui ti voglio parlare oggi è assolutamente frequente ed è per questo che ho deciso di approfondirla come ho già in parte fatto altre volte.
Come puoi vedere ad esempio da questo post storico https://goo.gl/xqKJdq ho già affrontato il tema dei consulenti da coinvolgere nel momento in cui si fanno i business plan per una start up o per un piano di sviluppo all’interno di un’azienda già operante nel mercato.
La tesi che esponevo, sempre attuale, esplicitava il fatto che l’ultimo dei consulenti da coinvolgere, in quelle circostanze, è il commercialista oppure il consulente economico finanziario. Questo per il semplice fatto che molto spesso i business plan sono redatti da un contabile e non da un marketer, con la conseguenza che risultano azzeccatissimi per quanto concerne costi e investimenti ma estremamente più deboli per quanto riguarda le previsioni degli ipotetici ricavi futuri.
L’effetto di questo tipo di scelta può provocare ciò che è successo al cliente che ho visitato la settimana scorsa, ovvero si può determinare l’ipotesi di rischiare di sbagliare grossolanamente le previsioni sui ricavi futuri.
Se fai un business plan a medio termine (3/5 anni), l’unico modo che hai per evitare di prendere dei granchi, in termini di ricavi previsti, è quello di basare le tue stime su dati provenienti dall’attuale MODELLO MARKETING > VENDITE utilizzato dall’impresa.
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In questo caso sto considerando un’impresa che prepara un business plan / piano industriale di medio periodo e che sta già operando nel mercato.
Se ci trovassimo invece in una situazione di una startup, con zero storico, le pezze d’appoggio non ci sarebbero ma il principio di base non cambierebbe nella maniera più assoluta: le previsioni dei ricavi futuri si devono sempre basare su un modello marketing > vendite, azione > reazione, attraverso il quale a fronte di un budget investito nel marketing si possa ipotizzare il numero di clienti acquisibili conseguenti.
Tornando alla situazione che mi ha coinvolto la scorsa settimana, vado ad esporti il ragionamento che sono andato a fare con il cliente.
Per prima cosa ho chiesto quale fosse il fatturato medio prodotto da un nuovo cliente acquisito.
Nel caso di specie si è parlato di circa 30.000 euro.
A quel punto, non disponendo di dati forniti, ho ipotizzato sulla base della mia esperienza un costo di acquisizione del cliente di qualche migliaio di euro, per la precisione ho stimato un CAC (costo acquisizione cliente) di circa 5.000 euro.
1 milione diviso 30.000 euro sono circa 33 clienti, necessari per raggiungere il delta di fatturato voluto che moltiplicati per 5.000 euro di costo acquisizione cliente fanno un budget di marketing necessario di 165.000 euro.
A quel punto ho chiesto al consulente finanziario quanti soldi avesse messo a budget per il marketing nel triennio.
La sua risposta è stata 30.000 all’anno, ovvero 90.000 euro nel triennio.
IO: “Beh, cari amici miei, a mio avviso canniamo il risultato desiderato di circa il 50%”.
Gelo in sala e fine del meeting.
La verità è che ho portato un prezioso contributo nel tavolo di discussione.
Perché le cose stanno proprio come te le ho descritte nelle precedenti righe di questo post.
Ho innescato un profondo scambio di opinioni sul business plan e una rettifica degli obiettivi.
Il tema che voglio quindi portare al centro della riflessione è quello più volte citato perché i ricavi di un conto economico sono legati a doppio filo col mondo del marketing e delle vendite.
Acquisire un cliente costa e nel business to business è assolutamente verosimile che il costo di acquisizione di un cliente possa essere di qualche migliaia di euro.
Desidero essere contattato e fare il check up GRATUITO della mia impresa.
L’esempio che ti ho fatto non è assolutamente distante della realtà.
Nel caso che abbiamo analizzato è assolutamente probabile che nonostante un budget disponibile, in questo caso 30k all’anno, esso sia del tutto insufficiente per raggiungere gli obiettivi di fatturato desiderati dall’impresa.
Questa situazione mi capita molte volte.
Spesso infatti le risorse disponibili non sono congrue per raggiungere gli obiettivi di sviluppo commerciale desiderati.
Il messaggio di oggi è quindi sostanzialmente questo: fai una grande attenzione se ti butti in ragionamenti di sviluppo dei ricavi per gli anni futuri, perché se le tue valutazioni non sono suffragate da basi di dati in termini di costo di acquisizione dei clienti e conoscenza dei processi finalizzati ad ottenere le vendite, rischi di sbagliare anche di molto le tue proiezioni.
Veniamo al dunque: hai un business plan oppure un piano industriale a tre / cinque anni?
Dove vuoi essere nel 2020?
Non dirmi che vorrai essere in Quatar a vedere i mondiali di calcio, parlami della tua impresa…
Hai stimato dove sarà in termini di fatturato?
E se lo hai fatto hai usato dei criteri come ho descritto sopra oppure ti sei affidato al commercialista?
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Amministratore delegato L’Ippogrifo
Fondatore dell’Agenzia, è da ormai trent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.
