Author Archives: Andrea Zucca

Se non sei un leader sei uno sfigato?

La prima premessa è che sto vedendo un aumento esponenziale di consulenti, guru, coach e formatori. Tutti specializzati nel marketing. Tutti specializzati nelle vendite. Tutti specializzati nel portare le aziende sulla luna. E tutti a parlare di leadership. Il messaggio che viene spinto all’estremo è: o tu azienda sei leader o morirai. Solo il primo vince. Dal secondo posto in giù andrai all’inferno.

La seconda premessa è che se vai a vedere bene tanti di questi pseudo consulenti, guru, coach e formatori sono dei signor nessuno, nati ieri e che utilizzano (alle volte anche bene) internet e i social media per promuoversi. Oggi per farlo basta poco: un sito web, un blog, una landing page, qualche euro speso con facebook ads. Praticamente nessuno di questi attori è leader. Non voglio parlare male dei consulenti di marketing, mi sono già espresso in un precedente post che puoi trovare qui:
https://ippogrifogroup.com/marketingevenditeb2b/la-professione-del-momento-il-consulente-di-marketing/

Veniamo al cuore della riflessione odierna.

Se un’azienda non è leader nel suo settore è sfigata?
Ha i giorni contati?
Sparirà dalla faccia della terra?

La terza e ultima premessa è che parliamo del mercato italiano.

La mia tesi è questa: tutti abbiamo letto i testi sacri e tutti conosciamo le regole del posizionamento e del branding. E quindi sappiamo bene che puntare al ruolo di leadership in una nicchia di mercato è cosa buona e giusta. E che quindi un’impresa deve puntare a questo risultato finale: individuare una nicchia di mercato a disposizione (ovvero non occupata già da un leader) e diventarne leader, ovvero unica e diversa dalle altre e la prima nella mente dei clienti.
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Ma quanti sono veri leader? E chi sono?

Io dico che sono pochi mentre sono moltissimi i mercati senza leader, con grande polverizzazione dell’offerta, moltissimi player e zero leader. Ovvero con situazioni in cui se chiedi ai clienti (business, imprese): chi è l’impresa che associ al business tal dei tali?… non danno risposta; perché un vero e proprio leader non c’è.

Io che mi occupo di marketing B2B da vent’anni posso dirti che sono molti i mercati che si trovano in questa situazione. Tra poco faremo degli esempi e argomenteremo questa tesi.
E quindi? Cosa significa avere interi mercati senza un vero leader? Significa che c’è molto spazio ancora per puntare alla vetta, perché, lo ripeto, è cosa buona e giusta. Puntare a essere il leader in una nicchia di mercato è la missione che qualsiasi impresa dovrebbe avere.

Torniamo al succo del discorso. L’Italia è fatta da circa 5 milioni di imprese. I mercati e i settori merceologici sono moltissimi. A differenza di molti altri Paesi, il nostro è caratterizzato da PMI per definizione che sono micro e nano imprese di fatto. Il 95% delle imprese italiane ha meno di 5 occupati. E quindi?

E quindi vi sono N mercati in cui i leader semplicemente non ci sono.

Ricordiamoci che queste riflessioni le stiamo facendo su mercati B2B. I mercati B2B sono caratterizzati tipicamente da imprese che non fanno campagne di comunicazione da mass market, che sono quelle che puntano al consumer e che utilizzano (oggi molto meno ma tuttora persistono) radio, stampa e tv come canali principali. Facendo comunicazione B2C è più facile ottenere un ruolo di leadership semplicemente perché la visibilità è molto più alta. Si raggiungono milioni di consumatori e se martelli per anni diventi il leader. Ma se andiamo nel B2B dove la comunicazione è molto più diretta e dove spesso le azioni di marketing sono quasi assenti lo scenario è molto diverso.

Andiamo a vedere nel dettaglio quello che intendo e facciamo alcuni esempi.
Prendiamo il settore della stampa. E chiediamo a un imprenditore o a un marketing manager chi sia il leader di mercato. Che ci dica i nomi di tre o quattro player operanti nel settore della stampa. Io dico che è possibile che saltino fuori uno o due nomi relativi al settore della stampa low-cost (dove effettivamente ci sono alcuni attori che hanno assunto ruoli di leadership) ma se parliamo di stampa offset per segmenti premium di prodotto e facciamo questa domanda spostandoci geograficamente nel mercato italiano, quale risposta otterremo? Te lo dico io. Nulla. I leader non ci sono. C’è un universo di attori dove al massimo possiamo trovare il leader di un piccolo territorio ma quello secondo me, facendo quel tipo di mestiere, non è assolutamente un leader. In Italia ci sono 8.481 stampatori. Un vero leader del mercato italiano per la stampa offset del segmento premium non c’è. E per la stampa roto offset nemmeno. Anche qua c’è una decina di aziende con fatturati superiori ai 20 milioni di euro ma manca un leader vero e proprio. Non c’è un numero uno e nemmeno un numero due. Almeno nelle menti dei clienti, che in questo caso sono i marketing manager, i direttori comunicazione o gli amministratori delle imprese che stampano prodotti di quel tipo.

E se parliamo di impianti fotovoltaici di grandi dimensioni per le imprese?
E se guardiamo ai servizi legali?
E se necessitiamo di un impianto di sicurezza per mettere al riparo il nostro capannone? Chi è il leader?
E per gli impianti di illuminazione?
Se cerchiamo i leader nel settore della pavimentazione industriale?
E per la disinfestazione dei luoghi di lavoro?
Se cerchiamo tra i fornitori di abbigliamento antinfortunistico?
Potrei continuare a lungo.
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Dove voglio arrivare quindi?
Non voglio certamente che passi il messaggio che non ha senso essere leader o puntare a diventarlo. Anzi. È quello che predico tutti i giorni e che faccio con la mia agenzia con i clienti che si affidano a noi. Quello che voglio dire è che i settori “senza leader” sono ancora moltissimi. E questo è un vantaggio. Per tutti quelli che operano in questi settori. Perché significa che c’è lo spazio per puntare a questo risultato, che deve essere, certamente, il loro obiettivo.

Devono puntare al mercato (almeno) nazionale, dotarsi di una rete che lo copra capillarmente e spingere con il marketing affinché, senza far uso di leve di mass market, possano instaurare con i propri target audience una comunicazione diretta, mirata, duratura, continua nel tempo.

E quindi… diventare leader, nella mente dei clienti. E quindi nei fatti. Queste aziende possono, ancora oggi, avere questa ambizione anche in mercati saturi e tradizionali. Perché i leader non ci sono. Chi prima inizia, dandosi questo obiettivo e mantenendo costanza nel tempo, lo diventerà.

In che situazione si trova la tua impresa?
Nel mercato in cui operi i leader ci sono oppure no?
E se non ci sono cosa aspetti a diventarlo TU con la TUA impresa?
Cosa pensano i tuoi clienti?
Se lo spazio è ancora disponibile non devi perdere tempo perché, questo è vero, quando c’è un leader riconosciuto scalzarlo è molto difficile, spesso impossibile.
Se vuoi capire come fare a diventare leader implementando sistemi di marketing per il B2B sei nel posto giusto.
Contattaci, faremo un check up della tua impresa e del tuo mercato.
Studieremo i competitor e i clienti potenziali.

Desidero essere contattato e fare il check up GRATUITO della mia impresa.

P.S.

Leader si diventa.
Diventa leader.
L’obiettivo è corretto.
Si può fare.
Fallo!

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Gli agenti non vendono. Ma è tutta colpa loro?

La scorsa settimana ho visitato una conceria nel famosissimo distretto di Arzignano. Non solo il più grande d’Italia ma uno dei più rilevanti al mondo. I distretti in Italia della conceria sono tre, quello veneto, quello campano, quello toscano ma il primo, quello di Arzignano della Valle del Chiampo, è realmente il più grande del Bel Paese. Più di 500 imprese in un raggio di meno di 100 chilometri e migliaia di occupati, fanno del distretto dell’industria della concia una delle eccellenze italiane. Ne sono orgoglioso. Una storia che puoi raccontare nel mondo da leader e zittire chiunque. Non abbiamo da temere nulla con nessuno. Siamo i migliori. Punto. Nonostante ciò nel mondo competiamo con i cinesi, i coreani, gli indiani e moltissimi altri. Competiamo nonostante i prodotti siano molti diversi. I nostri si posizionano, come è ovvio e giusto che sia, nella fascia premium del mercato, quella più piccola, di eccellenza, più remunerativa ma anche più ambita. E comunque, vista la contrazione delle economie di mezzo mondo, sempre sotto l’attacco delle imprese che vendono prodotti di segmento più basso e quindi meno costosi.

L’azienda che ho visitato tiene il passo da anni. È la classica storia italiana, che riscontro moltissime volte in imprese che fanno B2B. Ed è per questo che ne prendo spunto in questo post. Impresa che picchia duro, lavora molto, padri e figli coinvolti nelle battaglie quotidiane. Fatturato di diversi milioni di euro ancorato però, ancora troppo, al mercato italiano. Quota di export inferiore al 20%, nonostante il 70% delle pelli prodotte in Italia venga esportato.
Rete vendita Italia fatta da (pochi) agenti plurimandatari e presenza in qualche Paese estero anche qui tramite agenti.
Fatturato abbastanza stabile.
Potrebbe questa azienda fare di più?
Certamente, direi almeno il doppio del fatturato, per capacità produttive, esperienza, specializzazione, struttura, ecc.
Perché non lo fa allora (diciamo non ancora…)?
La risposta è questa: perché lavora oggi come lavorava nel passato. Diciamo come dieci anni fa.
Mentre dal punto di vista produttivo si è adeguata grazie alle opportunità offerte dalla tecnologia, da quello del marketing è ferma alle strategie usate anni fa.
Quanto dura un computer? Direi che dopo cinque anni ha finito il suo ciclo di vita.
Quanto dura un macchinario industriale? Può durare anche decenni ma certamente dopo dieci anni viene superato per produttività da nuove soluzioni.
Perché non dovrebbe essere diverso nel marketing? Anzi nel marketing vale l’esempio del computer.
Un anno nell’industria del marketing vale come dieci in una più tradizionale.

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Ma veniamo all’oggetto del post. Che c’entra quello che ho scritto fino ad ora con gli agenti di vendita? Adesso te lo spiego.
L’azienda in questione, come dicevamo, sia in Italia che all’estero lavora con lo schema degli agenti. Mi raccontavano che di due agenti, uno in Toscana e l’altro nelle Marche, il secondo performa di meno. La prima domanda che ho fatto è stata:
“Dipende da voi?”. Nel senso: fate delle attività per l’agente toscano che non fate per quello delle Marche? La riposta, naturalmente, è stata negativa semplicemente perché l’azienda non fa nulla per aiutare la sua forza vendita. E qua casca il palco.

Una volta poteva andare bene. Un’azienda aveva la sua rete vendita che scorrazzava in giro per l’Italia senza particolare sostegno, poteva non essere una cima dal punto di vista del posizionamento e dei valori differenzianti e… vendeva. Oggi non più. Oggi internet ha cambiato il mondo, la concorrenza ti arriva dritta in faccia dall’altra parte del globo. E perdi la partita. Non vendi più. E non serve a nulla avere il prodotto migliore. Perché non è quello che ti fa vendere di più. Vende di più chi è meglio organizzato e focalizzato su SISTEMI MARKETING > VENDITE che permettono di intercettare il mercato e la domanda, ed è considerato unico per la capacità di dare risposta ai bisogni espressi.
Oggi non puoi avere un agente che corre da solo. Perdi tempo. Anche se ti costa zero. Non farà nulla. Perché vive dei suoi clienti, non fa new business, e non mette benzina nella SUA macchina per fare sviluppo della TUA impresa. E ha anche ragione. Vince il sistema. Il che significa che l’agente deve essere il finalizzatore di una strategia aziendale. Deve vendere sì, ma grazie a un sistema. Non puoi puntare, oggi soprattutto, sull’one man show.
Certamente (ragiono per statistiche e quindi credo di non sbagliare visti i numeri italiani) ti piacerà il gioco del calcio. Ma vale per tutti gli sport di squadra. Hai mai visto una squadra di calcio che abbia la strategia di dare la palla a un attaccante nella propria area di rigore, fargli scartare tutti gli avversari per poi fare gol? Maradona era uno solo e anche quel Napoli aveva strategie diverse. Un agente di vendita è come un attaccante. Deve tradurre in gol il gioco di squadra, fatto di strategia e tattica. E la stessa cosa vale per le imprese.
Andiamo a vedere allora cosa dovrebbe fare la nostra azienda del settore conciario per performare diversamente e per poter dire: in cinque anni raddoppio il fatturato o comunque ci vado vicino perché quello è un obiettivo raggiungibile grazie al sistema che ho nelle mie mani, che detengo e mi dimostra che la REAZIONE è la conseguenza di un’AZIONE.
Andiamo a vedere, nel dettaglio, la situazione delle Marche, dove abbiamo un agente poco performante. L’azienda, tra le altre cose, è fortunata perché ha un mercato potenziale identificabile e statico. Il che significa che i clienti non solo li posso identificare chiaramente oggi, ma restano tali nel tempo. Perché i clienti appartengono a cluster di categorie merceologiche definite e sono sempre quelli, non cambiano nel tempo. Nel dettaglio, ad esempio, i calzaturifici sono uno dei target audience della conceria, come lo sono i produttori di divani e di abbigliamento. Se vendessimo software ERP sarebbe diverso. Avremmo un mercato potenziale dinamico, cioè in movimento, il che ci creerebbe problemi diversi.
Avanziamo nell’esercizio e trasformiamo il problema dell’agente delle Marche in opportunità.
Target audience, per il momento, calzaturifici. Codice Ateco 152010. Punto. Sono quelli. Nelle Marche, oggi, ce ne sono 841. Sono quelli. Non ce ne sono altri.

Immagine1

Immagine2Prendiamo il nostro agente e la conceria di Arzignano. Qual è la situazione odierna e quella che invece dovrebbe rappresentare il suo futuro? Te le illustro.
La conceria ha l’agente che fa il mercato. E porta il fatturato. È passiva. E l’agente fa il raccoglitore di ordini. Non fa new business. Non fa il porta a porta (ma esiste ancora chi lo fa?). Diciamo che la conceria ha dieci calzaturifici come clienti nelle Marche. Quanti sono rispetto al mercato? Neanche il due per cento. Se ho 841 clienti potenziali di un mercato strategico e piccolo (tutti i calzaturifici italiani sono circa 2.500) li devo CONTROLLARE. Significa che li devo conoscere e martellare, sempre, nel tempo. Prima o poi devono comprare da me. Perché? Perché devo instaurare con loro una relazione, costante, continua. Intanto tutti devono sapere che esisto e che sono un’opportunità per loro. Devo comunicare con costanza, nel tempo, con i clienti potenziali. Devono essere censiti e inseriti nel mio bel database di marketing, li devo visitare, devono ricevere la mia comunicazione periodica (newsletter, house organ, blog, ecc…), li devo incontrare periodicamente. Sempre. All’infinito. Devo sapere nomi e cognomi delle figure, per me chiave, in ognuna di quelle 871 aziende. Se faccio così sfondo il mercato.

Immagine3

Da Tod’s, leader di mercato, alle altre, ci sono 841 calzaturifici nelle Marche che devono conoscere l’esistenza del nostro conciatore, i suoi elementi differenzianti, i motivi per i quali dovrebbero fare business con lui. E soprattutto devono ricordarsi di lui nel momento in cui hanno bisogno di un nuovo conciatore.

Ora torniamo al nostro povero agente. Quello che poi è abituato a dire: “Io so tutto del mio mercato, ci lavoro da vent’anni…” e che quindi è convinto di conoscere tutto del suo territorio. Se anche facesse 100 nuove visite all’anno ce ne vorrebbero 8 di anni per capire qualcosa del mercato delle Marche. Con uno scenario che cambia anno dopo anno.
Ti sembra possibile?
È uno scenario verosimile?
Cosa vuoi che faccia DA SOLO quel povero agente?
Come posso pensare che sia lui l’artefice dello sviluppo della conceria nel suo territorio?
Lui lavora con il suo portafoglio clienti. E basta. Il suo portafoglio clienti è, da anni, decrescente. E così quello del suo mandante.

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Cosa dovremmo fare allora?
Con i SISTEMI disponibili oggi, con quel mercato (tutto) ci puoi parlare in dieci mesi.
Implementiamo un’azione di direct marketing sui clienti prospect. A monte, il tutto si basa su uno studio del posizionamento, dei competitor, della conoscenza dei bisogni del mercato. E sui risultati di questo studio si baserà il messaggio e la comunicazione che faremo al mercato.
Durante l’azione di direct marketing ci porremo due obiettivi. Uno per il breve e uno per il medio periodo, in termini di vendite. Un obiettivo (breve) è la lead generation e quindi faremo delle azioni finalizzate a incontrare OGGI quei clienti potenziali che si dimostrano disponibili ad ascoltare la nostra storia. Ma faremo di più. Censiremo tutti quelli con cui parleremo e ci faremo autorizzare l’invio di materiali informativi, di valore per i clienti prospect, attraverso la newsletter aziendale. E lo faremo soprattutto con quelli che oggi ci dicono di non avere dei bisogni. Perché un bisogno mancante oggi diventa frequentemente un bisogno presente domani. E domani significa spesso anche pochi mesi.
Le aziende sono realtà dinamiche per eccellenza, con scenari che mutano in tempi molto stretti.

Quanti di quei 841 clienti prospect possono aver bisogno del nostro conciatore oggi? La statistica dice dal 2 al 5%. Ma quanti diventano se l’orizzonte diventa “oggi + i prossimi cinque anni”? Devi moltiplicare il 2/5% per il numero degli anni. E i numeri diventano quindi ancora più interessanti.
Ora mi dici come un agente di vendita può fare tutto ciò?
Non è materialmente possibile.
Lo schema che funziona è quello per cui il MARKETING (STRATEGICO E OPERATIVO) lo fa l’impresa e le VENDITE le fanno gli agenti. Che devono essere aiutati, coordinati, monitorati.
Che devono scrivere tutto in un bel CRM, ma che devono beneficiare delle opportunità (lead, appuntamenti) generati dal marketing (impresa).
OK?

MARKETING STRATEGICO = POSIZIONAMENTO, ELEMENTI DIFFERENZIANTI >>> IMPRESA
MARKETING OPERATIVO = LEVE DI MARKETING PER LA LEAD GENERATION >>> IMPRESA
VENDITE >>> AGENTI

Questo è il sistema che funziona.
Altri non ce ne sono.
O meglio ce ne sono ma non funzionano.
La tua azienda lavora come la conceria di Arzignano?
Hai una rete di agenti e sono loro che portano il fatturato?
Fai le riunioni mensili e ti leggi i report della tua rete di vendita perché se non lo fai non sai nulla di cosa è stato fatto quel mese?

In sostanza, sei ancora fermo al 1980?
Se la risposta è SÌ, hai solo una possibilità.
AGISCI ORA.
Non perdere altro tempo perché non ti stai rendendo conto che il giorno del funerale della TUA AZIENDA è vicino.
E se non te ne rendi conto è ancora più grave. Sei ammalato e non sai di esserlo.

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Scopri come implementare SISTEMI MARKETING > VENDITE che ti portano, con i tempi giusti, a uno scenario opposto.
Per gradi, ma con costanza.

Con l’augurio che questa settimana i tuoi agenti ti riempiano di ordini!

 

Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Quanto dovrebbe rendere un investimento in marketing? Al bando le false aspettative

Premessa: per parlare di redditività di un investimento in attività di marketing ci deve essere l’investimento. E quindi ricordati una delle sacre regole del buon timoniere d’impresa: investi costantemente in attività di marketing. Quanto? Non meno del 3% del fatturato, meglio se puoi investire un 5%. Tutto ciò in condizioni ordinarie. Più le condizioni sono straordinarie (uscire da una crisi, crescere più velocemente del previsto, lanciare l’impresa o un ramo d’azienda) e maggiori devono essere le risorse.
Premessa a parte, quanto ci dobbiamo aspettare dall’investimento in marketing?
Quali e quante conseguenze da quel piano e da quel mix di azioni?
E in quanto tempo?

Vediamo in questo post di sviscerare un po’ tutti questi aspetti, di fondamentale importanza per un imprenditore o manager.

Partiamo un secondo da delle semplici definizioni, solo al fine di parlare la stessa lingua e non avere fraintendimenti. E cerchiamo di farla semplice, molto semplice.

Per redditività dell’investimento in marketing intenderemo in primis il fatturato sviluppato grazie alle azioni di marketing. Ovvero le vendite generate fino al momento in cui facciamo l’analisi in questione, grazie alle leve di marketing che abbiamo utilizzato nel nostro piano. Teniamo presente anche questo aspetto però. Un investimento di marketing, in teoria, può generare redditività per un tempo lungo, anche infinito o comunque indefinito. Questo perché devo tenere conto, nei miei calcoli, della redditività nel tempo di un cliente. Si chiama LTV (life time value). Se faccio un’azione di marketing nel 2016 che mi fa acquisire il cliente PIPPO che rimane cliente per dieci anni, la redditività nel tempo della mia azione di marketing cambierà, perché sarà crescente anno dopo anno fino a quando PIPPO continuerà a darmi del fatturato. L’investimento nel piano di marketing 2016 termina nel 2016 ma la redditività aumenterà fino al 2026. Spesso gli imprenditori confondono la redditività di una commessa o di una vendita con la redditività di un cliente. In teoria nel B2B le vendite one shot (faccio una vendita e basta al cliente) sono la minoranza. E quindi se fai delle valutazioni di redditività di un investimento devi sempre considerare che l’analisi che fai sarà verosimilmente un bilancio parziale, non definitivo.

Un altro aspetto determinante e non secondario è la tracciabilità dei risultati delle azioni di marketing. Affinché ciò sia possibile devi avere una tracciatura certosina della provenienza dei lead e quindi dei clienti. Non puoi implementare un mix di leve di marketing e non mettere in piedi un SISTEMA che tracci tutti i lead (le opportunità generate dalle leve di marketing) e associ al lead la leva di marketing da cui proviene.

Un ulteriore tema di dibattito tra i marketers è come associare la leva se il lead arriva da un concorso di leve. Non staremo qua a innescare un dibattito in tal senso. La mia regola è quella di assegnare il lead all’ultima leva di marketing tracciabile durante la sua generazione. Se ad esempio invio un mailing cartaceo (provenienza = mailing) ma il lead viene generato dalla successiva leva del follow up del telemarketing (provenienza = telemarketing) assegno il lead al telemarketing.
Torniamo ai ragionamenti sulla redditività e concentriamoci su quello che desideriamo valutare come ritorno dell’investimento in azioni di marketing.

Dobbiamo monitorare tre aree di numeri: gli investimenti, i ricavi, imargini.

Investimenti
Nella voce investimenti dobbiamo inserire i costi puri delle leve di marketing. Quindi per ognuna delle voci del nostro piano di marketing identificheremo i singoli budget e li inseriremo nei costi. Consulenza strategica, Google AdWords, Facebook Ads, spese per telemarketing, spese per l’implementazione del minisito web, fee per la gestione delle campagne di web marketing, fiera Pinco Pallino, ecc.

Ricavi
Come abbiamo detto prima, dobbiamo essere bravi a tracciare il nostro flusso lead > processi di qualificazione > contratti nel nostro funnel di vendita e così potremo associare all’acquisizione del cliente la leva di marketing che lo ha fatto diventare tale.
Cosa dobbiamo fare affinché ciò avvenga per bene? Dotati di un CRM e scrivi una procedura commerciale da dare a tutta la rete vendita. Ricordati che devi coinvolgere tutte le persone che partecipano al flusso commerciale. Se la segretaria risponde al telefono e deve passare il contatto a un responsabile commerciale, potrebbe essere che già a quel livello si debba fare una domanda al cliente prospect che porti all’azienda l’informazione della provenienza del lead. E registrarla nel CRM. Ricordati quindi di mappare tutti i protagonisti del flusso di vendita e registrare tutto nel CRM. Il risultato finale deve essere che la direzione commerciale sa da quale canale di marketing arriva il cliente.

Margini
Il terzo aspetto che ci interessa monitorare è il margine che abbiamo sulle vendite fatte al nuovo cliente. Per margine intendiamo margine operativo lordo di commessa se vendi commesse o margine di contribuzione se vendi prodotti che produci o rivendi. In sostanza ricavi meno costi del venduto. Nei costi del venduto non consideriamo le spese generali. Ma solo i puri costi variabili del venduto e eventuali costi di vendita (provvigioni, fee commerciali).

Avanziamo con il ragionamento.
Cosa mi interessa se faccio un investimento di marketing?
In termini economici, se faccio degli investimenti, quale sarà il mio focus primario?
Ora senza fare ragionamenti troppo complessi e che vadano nella direzione di dirti che anche un investimento formalmente ”in perdita” potrebbe essere un buon investimento e che molto spesso se parliamo di marketing ci sono dei valori intangibili che in realtà sono reali e producono asset aziendale (il valore di un brand è difficile da quantificare, il valore di una buona reputazione è difficile da quantificare, il creare un chiaro posizionamento aziendale nella mente dei cliente è un asset fondamentale ma è difficile da stimare quanto valga…), andiamo a fare il ragionamento che più ti piace e che condivido, comunque, a pieno.

Se investo dei soldi voglio avere la chiara visione dei ritorni che ottengo, di quanto vendo grazie a quell’investimento e se ho fatto una buona o cattiva operazione.

Quindi concentriamoci su questa formula e ti propongo questa lettura:

Ricavi –
Costi del venduto –
Investimento in marketing =
Valore economico superiore a zero

OK?
Quindi stiamo dicendo di definire un buon investimento qualunque investimento che mi produca un valore positivo (quindi maggiore a zero) tra i ricavi prodotti (vendita, fatturato) meno il valore dell’investimento e meno il costo del venduto.
In sostanza per me un buon investimento inizia ad essere quello che mi fa superare il break-even point, il punto di pareggio. È quindi quello in cui i margini delle vendite ottenute grazie all’investimento in marketing sono superiori all’investimento stesso.

Facciamo un esempio concreto.
Te lo produco in questa tabellina.
Nella tabella ricavi e margini simuliamo i ricavi in tre anni di cinque clienti con un margine operativo di commessa del 30%.

tabella

Questo è un esempio, per la definizione fatta prima, di un investimento con ROI positivo e quindi non un cattivo investimento, pur avendo sostanzialmente coperto le spese e non generato praticamente nulla di più. Non abbiamo perso danaro, i soldi investiti sono rientrati.
Ricordiamoci le riflessioni fatte in apertura però: dovessimo fare un’analisi di questo investimento dovremmo considerare:

• abbiamo acquisito 5 clienti in tre anni;
• e abbiamo fatto un calcolo dei ritorni dopo tre anni;

• ma questi clienti acquisteranno ancora?
• produrranno del fatturato negli anni 4, 5, 6 e successivi?
• potranno essere miei testimonial e farmi acquisire il cliente 6 e magari il cliente 7?

Nel caso ci fossero nuovi clienti acquisiti grazie al passaparola di quelli attuali e nel caso ci fossero ulteriori acquisti da parte degli attuali 5 clienti, la situazione del ROI cambierebbe.

Hand with marker writing the word ROI - Return on Investment

Veniamo però al cuore della riflessione che ho voluto generare con questo post.
Quando dovrebbe rendermi il mio investimento in marketing?
In quanto tempo devo rientrare del mio investimento?
Che cosa mi devo aspettare?

Ultimissimo aspetto in termini di definizioni e andiamo a bomba a rispondere alle domande.
Nell’esempio precedente la leva del marketing è una leva 1:3,5. L’investimento in marketing ha prodotto un fatturato 3,5 volte l’investimento stesso.

E quindi… cosa mi devo aspettare dall’investimento in marketing?
Intanto ti dico cosa non ti devi aspettare.
Non ti devi aspettare di raddoppiare il fatturato, almeno che tu non sia un’azienda che fattura 100.000 euro all’anno.
Perché ti dico questo?
Perché moltissimi degli imprenditori che conosco pensano che con 50.000 euro di investimento debbano ottenere milioni di euro in vendite.

Aziende che fatturano oggi due milioni di euro e che grazie ad un investimento di marketing di 70K in tre anni si aspettano di raddoppiare le vendite. È un risultato impossibile? No. Ma tra poco ti dirò quello che secondo me è il risultato reale che il marketing ti può dare in termini di leva sul fatturato, le aspettative corrette e non le sparate che spesso mi sento fare da chi, evidentemente, non ha la minima idea di come gira il mondo.
Per dare maggiore precisione e argomentare la mia tesi ho fatto fare in agenzia una veloce ricerca su un altro sistema che molte aziende hanno per crescere o, come fanno i fondi, per investire.
Spesso un’azienda per fare sviluppo, per crescere, sceglie una via più veloce, più corta: acquista un’altra impresa.

E quanto la paga?
Quanto è disposta a investire?
Prima di vedere qualche esempio pratico evidenziamo i parametri che ci interessano, quelli che vogliamo monitorare. L’investimento fatto dall’azienda/fondo per acquistare l’altra impresa, il fatturato dell’impresa acquistata, l’ebitda (ovvero il margine operativo lordo aziendale prima degli interessi, tasse, ammortamenti).

Eccoti solo alcuni esempi:

Valentino Spa, acquistata dal fondo qatariota Mayhoola per 700 milioni di euro. Valentino Spa fattura 460 milioni (bilancio 2014) e ha un ebitda di 44 milioni. Al fatturato attuale ci vogliono 15 anni per recuperare l’investimento.

La Rinascente Spa, acquistata dal fondo thailandese Central Retail Corporation per 205 milioni di euro. La Rinascente fattura 458 milioni (bilancio 2014) e ha un ebitda di 34 milioni. Al fatturato attuale ci vogliono 6 anni per recuperare l’investimento.

Poltrona Frau Spa, la cui maggioranza (50,6%) è stata acquistata dal colosso americano Hawort per 230 milioni di euro. Poltrona Frau spa fattura 286 milioni (bilancio 2014) e ha un ebitda di 33 milioni. Al fatturato attuale ci vogliono 14 anni per recuperare l’investimento.

Cosa ti voglio evidenziare con questi esempi?
Be’, che fondi e grandi imprese non saranno proprio così scemi da buttare i soldi.
Ma prova a rivedere gli esempi di prima. Gli investimenti sono certe volte addirittura superiori ai fatturati che otterranno gli acquirenti dopo l’operazione (e quindi la relativa nuova quota di mercato ottenuta) e ci vogliono anni per recuperare l’investimento, ai numeri attuali.

Ora, tornando alla nostra cara Italia e alle PMI del B2B con i numeri a esse più consone, è corretto che un imprenditore si aspetti di investire 50 mila euro e avere un rientro di 1 milione?
Non è impossibile ma è difficile.
Se cerchiamo tra i best practice qualche caso lo troviamo ma sarà un caso piuttosto raro.
Prova a pensare alla tua azienda, ai tuoi numeri e prova a pensare di venderla a un fondo o a un’impresa.
Torna a vedere gli esempi di prima, cerca su internet, approfondisci questo tema.
Oggi per acquisire del fatturato, per ottenere quote di mercato velocemente grazie alle acquisizioni, gli investimenti per chi compra sono di N volte l’EBITDA e richiedono anni per arrivare al BEP (break-even point).
Perché se investi TU non dovrebbe essere diverso?

Come puoi pensare che un investimento in marketing ti porti rientri in sei mesi o un anno e soprattutto sia una leva 1 a N del tuo investimento?

Con l’esperienza diretta che ho ti dico questo.

Se un investimento in marketing lavora con una leva 1:10 è certamente un successo.
Ma può essere l’obiettivo da porsi anche spesso in un progetto tipo.
Se per ogni euro investito te ne tornano 10 hai lavorato alla grande.
Ci sono progetti con risultati migliori?
SÌ.
Ci sono progetti con risultati peggiori?
SÌ.
L’importante, a mio avviso, è che ci sia sempre l’obiettivo minimo del rientro dell’investimento al livello di BEP con un margine aggiuntivo.

E poi c’è il tema dei tempi. Non possiamo fare paragoni con gli esempi delle acquisizioni di prima, ma se intraprendi un progetto di marketing a respiro almeno triennale devi portare l’orizzonte del tempo dei ritorni su un’asse di tre > cinque anni. Non sei > dodici mesi.
E quindi considera di avere la possibilità di fare l’investimento oggi per un ritorno domani.
Se non hai capacità di investimento non fare nulla.
Prima trova i soldi da investire, poi investi, poi aspettati i risultati. Non il contrario.
Punto. Funziona così.

In Italia, purtroppo, l’80% degli imprenditori pensa al contrario. Vuole che gli investimenti li facciano gli altri, fa la fila per raccattare fondi e contributi con capitale personale zero, se investe due soldi aspetta che il giorno dopo gli tornino N volte di più. È quell’80% che resta al palo, che non cresce. Prova a vedere se la pensa così il rimanente 20%, quello fatto di imprese che picchiano duro, investono, crescono. Con i fatti. E con i capitali. Loro. Investiti. Sempre, costantemente. Anno dopo anno. Investono mediamente il 5% del fatturato. Sempre.

Come la pensi?
Mi segnali se ci sono tra le tue esperienze esempi di investimenti in marketing che hai fatto che ti hanno fatto fatturare più di dieci volte l’investito? Potremmo trattarli come best practice.

Ricordati comunque che per ottenere un buon risultato serve un SISTEMA.
Se vuoi sapere come si implementa un sistema contattaci e vediamo cosa possiamo sviluppare per la tua impresa.

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Dove vorresti fosse la tua impresa tra 5 anni?

Ti sei mai posto questa domanda?
Dove vorresti che fosse la tua impresa tra cinque anni?
E l’altra domanda da un milione di dollari è: dove sarà la tua impresa tra cinque anni?
Se sei l’imprenditore, il timoniere della nave, o anche uno dei manager coinvolti nelle battaglie quotidiane che la tua impresa affronta, non puoi non porti, almeno per un attimo, domande e riflessioni di questo tipo.

Questa è una delle domande che pongo più spesso durante gli incontri che quotidianamente faccio nelle aziende italiane. E ti dico subito quali sono le risposte che ricevo.
Emergono tre macro categorie di risposte e, di conseguenza, di situazioni aziendali.
Cercherò di darti, come sempre, uno spaccato reale, una situazione che corrisponde il più possibile a uno scenario reso statistico sulla base dei numeri che gestiamo con la nostra rete vendita Italia.

RISPOSTA NUMERO 1 > SCENARIO NUMERO 1. CLUSTER “RASSEGNATI” (10%)

Risposta: “Guarda, oggi tutto è difficile, c’è la crisi, per noi è impossibile competere con i grandi, non è più come una volta. Hanno fatto di tutto per penalizzarci… Francamente non so dove saremo tra cinque anni”.
In questa categoria inserisco le aziende in crisi, che stanno ancora in piedi ma che non hanno un futuro. E praticamente nemmeno un presente. Non hanno ancora chiuso ma, purtroppo, è questione di poco. Chi comanda e timona è il primo a non crederci più. Per fortuna di aziende di questo tipo ne incontro poche anche perché, parlando noi di investimenti funzionali allo sviluppo commerciale, abbiamo ragione di esistere in funzione di piani, progetti, sogni, obiettivi, investimenti. Questo cluster cuba circa il 10% delle aziende che incontro.

RISPOSTA NUMERO 2 > SCENARIO NUMERO 2. CLUSTER “IN BALIA DEGLI EVENTI” (50%)

Risposta: “Dove saremo tra cinque anni? Spero saremo ancora qua… anche se è molto difficile, ci sono un sacco di problemi, lavoriamo tutti come muli ma è sempre più difficile stare in piedi. I margini non ci sono, vendere è sempre più difficile, i clienti sempre più esigenti”.
Questo è lo scenario, purtroppo, più frequente. Voglio spiegartelo bene perché non voglio essere frainteso. Il cluster “in balia degli eventi” non identifica per forza un’impresa in crisi. Ma semplicemente un’impresa che non è artefice del proprio futuro. Un’impresa che non è in grado di costruire il proprio fatturato (che deve essere, ricordatelo, sempre crescente) con sistemi e modelli AZIONE > REAZIONE che possono permettere di garantire la realizzazione di obiettivi e progetti. Ed è per questo che sono in balia degli eventi. Io a questi imprenditori dico sempre: “Speriamo che domani ci sia il sole”, per far capire quanto siano protagonisti, oggi, del risultato di domani.
Come dicevo questa situazione è molto frequente in Italia (circa il 50% delle imprese che incontro hanno queste caratteristiche). Aziende che vivono del portafoglio clienti, hanno in piedi un ricambio generazionale non ancora completato, hanno un fatturato stabile o decrescente. Non hanno una strategia, un modello, un sistema, un piano che possa garantire l’acquisizione di nuovi clienti. Non sanno come fare per crescere. Le idee ci sono anche ma non c’è il modello operativo. Non c’è il SISTEMA MARKETING > VENDITE. Ci saranno tra cinque anni? Probabilmente sì, ma se continuano ad affrontare il presente come fanno oggi si ritroveranno probabilmente nelle acque torbidissime del cluster dei rassegnati.
Cosa dovrebbero fare per togliere le nubi e vedere il futuro in modo più roseo?
Di seguito i consigli che mi sento di dare in maniera spontanea:
1. Pensare di agire immediatamente;
2. Attivare un’analisi approfondita degli ultimi anni di attività e capire scenari, tendenze e opportunità guardando, mappando e studiando approfonditamente i bisogni dei clienti e i comportamenti dei competitor;
3. Definire un programma e un piano operativo a visione triennale in cui scrivere e quindi identificare obiettivi, mete e scenari futuri;
4. Stanziare, predisporre e, se necessario, trovare le risorse per avere un budget chiaro e presente che permetta di affrontare il programma di cui al punto precedente, con tutte le azioni e le attività necessarie per poter raggiungere gli obiettivi.

Ci sta che questo tipo di percorso ti possa sembrare troppo impegnativo per le tue conoscenze o per le contingenze che quotidianamente devi affrontare; è giunto quindi il momento di farti dare una mano. L’importante è che tu abbia la consapevolezza che per ottenere dei risultati devi implementare delle azioni e che le tue capacità e risorse possono essere limitate. È per questo che agenzie e consulenti possono essere un partner da coinvolgere in questa fase del tuo percorso aziendale.

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RISPOSTA NUMERO 3 > SCENARIO NUMERO 3. CLUSTER “SOGNATORI SENZA BUSSOLA” (20%)

Risposta: “Abbiamo un buon portafoglio clienti, le cose vanno bene, vogliamo migliorare sempre. Il problema è che l’operatività del quotidiano ha il sopravvento”.
I sognatori esistono e sono presenti anche con frequenza all’interno delle imprese italiane. Il sogno è fondamentale, la visione del sogno è fondamentale. Tutti i progetti aziendali, tutti i programmi imprenditoriali si basano e si fondano su un sogno. Il sogno di un imprenditore o di un gruppo di persone, che hanno una visione e decidono di affrontare un percorso importante pur di veder realizzato quel sogno, è il primo ingrediente che muove i complessi meccanismi di un’impresa. L’importante è che il sogno sia anche suffragato da basi di fattibilità e da un confronto importante con tutti quegli elementi legati all’operatività e che sono di fondamentale importanza per vedere realizzato quel sogno. Serve quindi la bussola, serve quindi un programma, un progetto, un piano operativo che sia artefice di quella che si chiama EXECUTION, ovvero l’universo di azioni e di attività che stanno a valle del sogno. Spesso ci sono imprese e quindi imprenditori e manager che hanno un sogno, hanno anche una visione, ma non dispongono di questo piano, non implementano una progettualità finalizzata a rendere esecutivo il progetto che hanno identificato. L’impresa in questione ha quindi energia ma non dispone degli strumenti necessari per trasformare quell’energia in risultato operativo.
Questo tipo di impresa ha certamente delle grandi potenzialità ma rischia di lasciarle su carta perché è distante dal mondo reale e non è forte in quello che oggi è uno degli aspetti più importanti della realizzazione del progetto di crescita e sviluppo: il SISTEMA, il MODELLO, il metodo AZIONE > REAZIONE che permette di pianificare il raggiungimento dei risultati.

Se vuoi vedere come si fa a non perdere altro tempo, contattaci e approfondisci tutto attraverso un INCONTRO GRATUITO per capire i vantaggi di possedere un sistema marketing > vendite.

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RISPOSTA NUMERO 4 > SCENARIO NUMERO 4. CLUSTER “SOGNATORI CON BUSSOLA” (20%)

Risposta: “Tra cinque anni contiamo di avere un fatturato aumentato del 50%. Stiamo investendo per internazionalizzare l’impresa e il focus va in quella direzione. Ci sono tutti gli elementi e le strategie per pensare di ottenere i risultati attesi”.
Non serve perdere troppo tempo per dire che i sognatori con la bussola rappresentano il modello ideale di un’impresa che abbia un sogno, un progetto per realizzarlo e anche un piano operativo finalizzato a dare concretezza agli obiettivi attesi. È l’esempio dell’impresa da seguire come modello. Purtroppo aziende di questo tipo, nel panorama imprenditoriale italiano (che, ricordiamoci, è composto da circa 5 milioni di imprese il 90% delle quali fatto da meno di 10 persone…) sono una vera e propria rarità. Non pensare che questa debba essere la peculiarità di una grande impresa, di una multinazionale o dei grandi imprenditori già arrivati al successo; anzi molto spesso anche grandi imprese non hanno una strada chiara, non sanno dove vogliono andare, non hanno una strategia condivisa.

Il consiglio principale che ti voglio dare, che è quindi l’oggetto di questo post, è pertanto proprio questo: che tu sia una piccola media impresa, una microimpresa o una grande azienda con più di 250 dipendenti è fondamentale non solo avere il sogno ma detenere uno o più piani che permettano di rendere concreto quel sogno. È fondamentale che ci sia un marketing strategico, un marketing operativo, un reparto comunicazione, un reparto vendite che vadano a costituire un ASSET AZIENDALE e che vadano quindi a rappresentare quel braccio armato che ha l’obiettivo di realizzare il sogno.

Per fare ciò non è necessario investire milioni di euro; è necessario avere CULTURA e consapevolezza e per avere ciò non serve un euro. Serve il cervello. E tu ce l’hai.

Fai quindi una riflessione sulla tua azienda.
Dove vuoi che sia tra 5 anni?
Hai un sogno?
Se la risposta è sì fatti la domanda successiva.
Cosa sto facendo per realizzare quel sogno?
La mia azienda è organizzata affinché le mie volontà, i miei sogni, i miei desideri siano realmente realizzabili?
Cosa sto facendo, cosa sto investendo in termini di tempo, danaro, uomini, risorse e strategie affinché il mio sogno imprenditoriale si avveri?

Se non hai risposte concrete a queste domande devi attivarti immediatamente altrimenti il sogno non si realizzerà e l’unico responsabile sarai tu.

Se pensi di aver bisogno di aiuto o vuoi condividere qualche riflessione in questo senso siamo pronti a darti una mano. Non aspettare, condividi con noi i tuoi sogni, condividi con noi l’operatività di un progetto basato su un SISTEMA MARKETING > VENDITE che ti permetterà di vedere concretamente realizzarsi i tuoi sogni.

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Fondatore dell’Agenzia, è da ormai vent’anni nel settore del marketing e della comunicazione.
Energia, creatività e leadership. Per Andrea non esiste la parola impossibile e ogni sfida è solo un nuovo traguardo da conseguire.

Missioni all’estero? Ricordati che le vacanze si fanno ad agosto

Ti occupi anche di sviluppo commerciale estero?
Sei uno degli export manager dell’azienda o il titolare e partecipi all’internazionalizzazione?
Allora vorrei condividere con te la mia esperienza e darti la nostra ricetta per sbagliare il meno possibile, in un progetto di sviluppo commerciale estero.

Mi capita spesso, occupandomi anche di progetti di internazionalizzazione d’impresa, di entrare nelle PMI e parlare, oggi molto più di una volta, di progetti e processi volti all’export.
Il tema, oggi come non mai, è caldo e va trattato con grande interesse.
È giusto che un’impresa guardi ai mercati esteri come possibile opportunità di sviluppo commerciale? Certo che sì. A patto che… l’azienda sia esportabile.

La prima domanda che un imprenditore dovrebbe porsi, nella valutazione dell’esportabilità della sua impresa, è: perché mai un cliente tedesco o giapponese o statunitense dovrebbe acquistare da me?
Be’, spesso a questa domanda non c’è una risposta. Non c’è quindi un motivo reale per cui un cliente tedesco (cliente impresa, ricordiamoci che trattiamo casi B2B) dovrebbe acquistare dalla nostra amata azienda italiana. Il nostro amico tedesco pensa di essere più bravo degli italiani e se può acquistare da un tedesco lo fa con maggior piacere. Punto. Acquisterà da noi solo se gli diamo una soluzione che il suo connazionale non gli dà. La regola è questa. Non ci sono altre possibilità. Quindi se l’azienda italiana offre a quella tedesca delle soluzioni che i connazionali d’oltralpe non offrono, il business può partire.
Se guardi con interesse allo sviluppo del tuo business all’estero basta che affronti seriamente questo quesito per aver già delle risposte sulle potenzialità che ti ritrovi.

Cosa noto purtroppo con grande frequenza? Che ci sono moltissimi (troppi) imprenditori che affrontano l’export come se fosse un gioco.
Ecco perché la (solita) provocazione del titolo di questo post.

Le domande che ci dobbiamo porre, se vogliamo affrontare seriamente l’estero, devono essere:
Cosa? > Intendendo: cosa voglio fare all’estero? Cosa voglio vendere?
Dove? > Nel mondo ci sono 200 Paesi. Dove voglio andare e soprattutto perché? Con quali criteri di selezione e preferenza?
A chi? > Quale sarà il mio target audience? Distributori, importatori, agenti, clienti finali (utilizzatori del mio prodotto)?
Come? > Quale sarà il mio modello di business? Punterò alle esportazioni oppure a un modello distributivo più avanzato (es. costituzione di una società, implementazione di una rete vendita proprietaria, ecc.)?
Perché? > Ritorniamo alla domanda di prima. Perché un cliente straniero dovrebbe acquistare da me? Quali problemi risolverò a lui che non vengono risolti da un (mio) competitor che opera nel Paese in questione?
In quanto tempo? > Mi sto dando dei tempi congrui per un progetto di internazionalizzazione o penso di aprire un Paese in qualche mese?
Con quali risorse? > Ho le risorse adeguate per intraprendere questo percorso?

A valle di questo brainstorming dobbiamo iniziare tutte le attività di ricerca di informazioni propedeutiche a fare un progetto, un piano di azione, un business plan.

E invece cosa fa l’imprenditore italiano medio?
Come affronta la Champions League delle imprese?
Prende al volo la prima proposta di missione estera che gli arriva dalla sua Camera di Commercio, bonifica il suo ticket da 1.500 euro e aspetta con ansia la raccolta dei primi risultati…!
Bello vero? Peccato che le vacanze si fanno ad agosto. E ricordati che se lavori con l’estero ad agosto si lavora ancora di più di un mese normale.

Cosa ti voglio comunicare quindi? Esportare o ancora di più internazionalizzare un’impresa non è uno scherzo. Ci vogliono tempo e risorse. Non è un processo che puoi affrontare senza mezzi e risorse adeguate, senza aver pianificato al meglio tutte le task che compongono il processo.

Ora ti voglio dare la scaletta che seguiamo sempre in Agenzia quando intraprendiamo un nuovo progetto di internazionalizzazione, affinché possa esserti utile e ti dia la possibilità di rivedere i tuoi piani nel caso ti stia occupando di una start up oppure ti consenta di verificare come operi attualmente nell’eventualità che la tua impresa abbia già significative quote di export.

Sono gli ingredienti che devi utilizzare anche se volessi intraprendere al meglio ma autonomamente un processo di vendita all’estero, precisando che stiamo definendo il primo step di riferimento, ovvero quello che mira alle esportazioni e quindi a trovare nei mercati di riferimento quei partner locali (distributori, importatori, agenti ma anche clienti finali utilizzatori del tuo prodotto) che possano essere il tuo riferimento commerciale iniziale.

 

punti

 

1. RICERCA DI MERCATO

La ricerca di mercato deve essere il punto di partenza di qualsiasi processo di internazionalizzazione. Ed è quello step che in pochi fanno, puntando alle fiere del settore e a quello che il “caso” da esse genererà. Per carità, una fiera può rappresentare un ottimo investimento, ma certamente non ti permette di scegliere i tuoi clienti, i Paesi in cui fare business, implementare una strategia di penetrazione fatta a step, ecc.
La ricerca di mercato è rappresentata da quell’insieme di attività propedeutiche a farti avere informazioni, il maggior numero di informazioni possibili, al fine di farti fare scelte strategiche finalizzate a definire azioni, priorità, investimenti, ecc.
Gli elementi che la ricerca di mercato deve mappare sono:
• Analisi dei leader di mercato italiano e dei Paesi in cui esportano;
• Analisi dei competitor internazionali;
• Analisi dei codici TARIC e visione delle statistiche dell’export italiano per il settore di riferimento;
• Identificazione dei bisogni dei clienti e valutazione del proprio posizionamento e dell’offering aziendale;
• Valutazione eventuali tassi di cambio con i Paesi di riferimento;
• Analisi degli strumenti di comunicazione da preparare, gestione delle lingue e della comunicazione;
Quadro normativo per i prodotti oggetto di esportazione (certificazioni, permessi, normative dedicate);
Aspetti fiscali e amministrativi di riferimento;
Aspetti logistici di riferimento;
Aspetti finanziari di riferimento (assicurazioni del credito, lettere di credito, altro).

2. INDIVIDUAZIONE MERCATO OBIETTIVO

Quando incontro aziende che lavorano già all’estero spesso mi imbatto in strutture con degli export manager che girano il mondo come delle trottole e portano a casa molto meno di quello che potrebbero se facessero un lavoro più focalizzato e chirurgico. Oppure trovo aziende che parlano dei Paesi più disparati del mondo e non valutano il fatto che magari Francia e Germania (che rappresentano i primi due partner commerciali dell’Italia e dove vendere tecnicamente non differisce quasi nulla rispetto al Bel Paese) possono rappresentare un’opportunità iniziale di tutto interesse. Il mio consiglio, nel caso di un piano di internazionalizzazione iniziale, è quello di concentrare l’azione in non più di due o tre Paesi, da scegliere però dopo un’attenta fase di analisi e di ricerca di mercato appunto.

3. DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA

Il prodotto da vendere può essere venduto senza incontrare i clienti? Oppure avrò un ciclo di vendita decisamente più strutturato? Quale sarà quindi la strategia su cui punterò? Invierò dei campioni in conto visione? Farò delle missioni commerciali?
Qualunque sia la strategia di riferimento sarà fondamentale avere delle metriche di riferimento preventive da monitorare durante l’esecuzione dell’attività, alla stregua di un processo di direzione commerciale implementato nel mercato italiano.
In nostro aiuto ci dovrà essere un software CRM in uso a tutti gli export manager coinvolti nell’attività, con cui si tracceranno, registrandole, tutte le azioni commerciali intraprese. Ricordiamoci che nel B2B devo monitorare quattro valori, non quattrocento. In sequenza: lead > appuntamenti > offerte > contratti.

4. REALIZZAZIONE STRUMENTI DI MARKETING

Vuoi lavorare in Germania o in Francia (non parliamo della Russia…) e inviare i company profile o le offerte in lingua inglese? Libero di farlo. Ma perderai l’80% delle opportunità. Quanti ne vedo che pensano che con l’inglese si fa tutto… Non è così. Tutti, ovunque, preferiscono parlare la propria lingua. E quindi è ideale che tu prepari non solo la comunicazione di presentazione, ma tutto ciò che serve per arrivare ad un contratto, nella lingua del Paese in cui opererai. E che parli con i tuoi interlocutori la loro lingua. Questa è la regola. Sappi che le eccezioni diminuiscono l’efficacia complessiva dell’azione commerciale.
Alcuni suggerimenti sulla stesura dei contenuti dei company profile. Il copywriting qui è fondamentale. Ricordati che in primis devi vendere la relazione. Evidenzia i problemi (potenziali) del tuo interlocutore e incanala la comunicazione nella soluzione di quei problemi. Prepara delle vere e proprie sales letter. E cerca di non scrivere banalità parlando di qualità e attenzione al cliente. C’è qualcuno che non lo fa?

5. ATTIVITÀ DI LEAD GENERATION

L’attività di lead generation richiede sostanzialmente metodo. Più la fai con metodo e maggiori sono i risultati che ottieni. In un progetto di internazionalizzazione quali sono i driver della lead generation? Due sono sostanzialmente le macro leve da utilizzare, a livello strategico, come per qualsiasi azioni di marketing B2B. Il push e il pull. La strategia madre di tipo push è il direct marketing, quella di tipo pull il web marketing. Per ottenere risultati con il direct marketing devi possedere un database di marketing mirato, che contenga i clienti potenziali in target, a cui farai arrivare la tua comunicazione commerciale. A seconda di come strutturi l’azione di contatto (mailing, marketing telefonico, email marketing) è di fondamentale importanza la documentazione che prepari per il tuo interlocutore (company profile, catalogo prodotti, sales letter, ecc.). Ci sono altri post specifici, in questo blog, che dettagliano le peculiarità da seguire durante tutto questo processo. Per l’attività di tipo pull è fondamentale far passare il messaggio che non sarà il tuo sito web, tradotto, a essere lo strumento che fa per te. Anche qui dovrai preparare dei contenitori dedicati (landing page o minisiti ma soprattutto conta la comunicazione che userai).
Il sistema che funziona è quello che si basa su una buona massa critica di contatti, sulla comunicazione efficace basata su liste di qualità, sulla costanza di seguire e inseguire nel tempo i prospect perché lo stato di bisogno è una caratteristica che l’interlocutore oggi non possiede ma domani sì. Ecco perché è fondamentale agganciare a queste azioni strumenti di marketing di contenuto (blog, house organ, newsletter) che servono per coltivare la relazione nel tempo.

6. CONTATTI CON EXPORT MANAGER

Gli export manager dovrebbero essere i finalizzatori di un’attività di marketing internazionale iniziata da altri. Spesso, anzi quasi sempre, non è così. Spesso sono dei one man band che hanno a capo tutte le azioni commerciali, dalla generazione dell’opportunità fino alla firma del contratto. Nell’azienda perfetta e auto organizzata c’è un ufficio marketing estero che lavora per l’ufficio commerciale estero. Quindi un team di persone che lavora per gli export account. Che quindi faranno, ad esempio, delle missioni commerciali basate su incontri profilati e prossimi all’avvio di una collaborazione commerciale.

Come lavora la tua impresa con l’estero? Segui un processo tipo quello che ti ho presentato oppure sei distante da un SISTEMA AZIONE > REAZIONE, MARKETING > VENDITE che ti permette di pianificare la crescita a livello internazionale?

Ritieni sia migliorabile la tua azione commerciale internazionale?
Se la risposta è NO, non hai bisogno di aiuto. Ma se sei arrivato fino a qua e ritieni ci possano essere dei margini di miglioramento o peggio ancora non hai le idee chiare su come avanzare nelle tue azioni commerciali estere, ricordati che le vacanze si fanno in agosto. E viaggiare all’estero per fare business non è uno scherzo. Da anni ci occupiamo di internazionalizzazione d’impresa. Contattaci ORA e chiedi il CHECK UP GRATUITO DELLA TUA IMPRESA. Valuteremo le potenzialità di esportazione dei tuoi prodotti e verificheremo assieme in quanto tempo potrai aumentare le tue vendite e di quanto.

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